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Mount Sinai Hospital

Fondé en 1923, Mount Sinai Hospital (MSH) est un grand hôpital universitaire, de soins et de recherche, affilié à l’Université de Toronto. Depuis 2007, Media Corp Inc. nomme MSH l’un des meilleurs employeurs de la région du grand Toronto.

MSH aspire à une prestation de soins de santé proactifs de classe mondiale. L'hôpital veut également faire figure de chef de file national dans tous ses programmes de promotion de la diversité et des droits de la personne. Il lui importe que son personnel reflète la diversité de ses patients. En novembre 2006, MSH a confié à un consultant externe le soin de l’aider à mener un sondage auprès de sa main-d’œuvre pour en savoir plus sur son personnel, en particulier sur des caractéristiques comme la race, l’origine ethnique, les handicaps, l’orientation sexuelle, l’âge, le sexe, l’instruction, les langues et le lieu de résidence. MSH était la première institution de soins de santé de l’Ontario à se livrer à un recensement de sa main-d’œuvre d’aussi grande envergure.

Pourquoi mener une collecte de données?

  • Un certain nombre de facteurs ont poussé MSH à procéder à ce recensement, dont les suivants :
  • Le désir d’offrir un accès équitable aux soins, en tenant compte de l’éventail des besoins linguistiques et culturels, étant donné que MSH appartient au réseau local d'intégration des services de santé (RLISS) le plus socialement diversifié à Toronto[1].
  • La crainte que certains groupes fussent sous-représentés dans des postes de la haute direction.
  • Le désir de comprendre la composition et les besoins de sa main-d’œuvre, de mesurer la réussite de ses efforts de diversité et d’appliquer cette compréhension à ses plans futurs.
  • Une tradition de service aux membres de la société qui font face à la discrimination et à l’exclusion.
  • La conviction, soutenue vigoureusement par le président et directeur général, que c'était la bonne solution.

Objectifs du recensement de la main-d'œuvre

Les principaux objectifs du recensement de la main-d'œuvre étaient d'aider MSH à atteindre les cibles suivantes :

  • Devenir une institution de choix pour travailler, enseigner, faire de la recherche et faire du bénévolat, où les patients peuvent obtenir les meilleurs soins possible et où le personnel peut atteindre son potentiel dans un environnement inclusif et sans discrimination;
  • Comprendre la composition de la main-d'œuvre de MSH et la comparer à la population externe et à la base de patients;
  • Comprendre les besoins de la main-d'œuvre de MSH;
  • Répondre aux besoins des patients et du grand public en étoffant la main-d'œuvre par le biais du recrutement de nouveaux employés et de la planification de la succession;
  • Établir un modèle de soins de santé proactif de classe mondiale;
  • Devenir un chef de file national sur le plan de la diversité et de programmes de promotion des droits de la personne.

Défis et planification

À l’étape de la planification de la collecte des données, MSH s'est heurté à quelques défis, notamment :

  • Solliciter l’appui d’un grand nombre d’intervenants différents;
  • Le caractère délicat des renseignements demandés, leur utilisation et leur confidentialité; 
  • Le désir d’anonymat des travailleurs des soins de santé pour protéger leur vie privée et par peur de la discrimination, en particulier fondée sur l’orientation sexuelle ou un handicap mental;
  • Le problème logistique de sonder 5 000 membres de son personnel, y compris ceux qui travaillent par quart et qui n’ont pas régulièrement accès à un ordinateur;
  • La difficulté d'avoir à essayer de joindre 5 000 membres du personnel pour s'assurer que le plus grand nombre possible remplit le sondage dans le délai imparti.

Préparatifs pour le recensement de la main-d’œuvre

Pour relever les défis susmentionnés, MSH a pris les mesures suivantes avant d'entamer son recensement de la main-d'œuvre :

Ces sept dernières années, le bureau de la diversité et des droits de la personne (Diversity and Human Rights Office) de MSH, sous la direction du comité de la diversité et des droits de la personne de l’hôpital (Diversity and Human Rights Committee) et de Marylin Kanee, conseillère en diversité et droits de la personne de MSH, a déployé d’intenses efforts en vue de promouvoir les questions de droits de la personne et de favoriser une culture d’inclusivité et d’équité au sein de l’hôpital. Le bureau a obtenu la confiance et le soutien des hauts dirigeants de l’hôpital, en particulier le président et directeur général. Cette confiance et ce soutien étaient très importants pour la préparation de l’hôpital au sondage. Plusieurs activités ont été menées avant la mise en place du sondage, notamment :

Former, résoudre les plaintes, élaborer des politiques, et examiner les systèmes et procédures[2];

  • Faire participer tous les départements à la création du recensement, dont le bureau de la diversité et des droits de la personne, les ressources humaines, la santé et la sécurité au travail, le développement organisationnel et les services bénévoles;
  • Collaborer avec un comité directeur à toutes les étapes;
  • Établir un recensement volontaire, anonyme et confidentiel;
  • Obtenir la collaboration des représentants syndicats et des médecins-chefs dès le début;
  • Coopérer avec les chefs de service et des personnes qui peuvent servir de modèles à l’hôpital en les utilisant comme agents de communication;
  • Inviter des représentants d'autres organismes qui ont effectué des sondages et des vérifications dans le lieu de travail à présenter les avantages obtenus;
  • Faire participer l’équipe de communication à toutes les réunions et à l’examen des documents de communication;
  • Déterminer une période de deux semaines pendant laquelle la majorité du personnel est disponible pour remplir le sondage;
  • Concevoir une vaste stratégie de communication avec affiches, encarts dans les fiches de paie, annonces dans les bulletins, lettres au personnel de la part du directeur général et d’autres dirigeants de l’hôpital, et des foires aux questions à distribuer.

Administration du recensement de la main-d’œuvre

  • Le recensement de la main-d’œuvre du MSH s’est déroulé du 14 au 27 mai 2007, et une semaine supplémentaire a été ajoutée.
  • Le recensement comportait 50 questions et il fallait en moyenne 7 à 20 minutes pour le remplir, selon la maîtrise de la langue anglaise et d'autres facteurs.
  • Les membres du personnel pouvaient remplir le questionnaire sur papier à la main ou utiliser des ordinateurs portables qui avaient été installés à certains endroits stratégiques de l’hôpital.
  • Le personnel du bureau de la diversité et des droits de la personne et des membres du comité circulaient dans les halls d'entrée tous les jours avec des ordinateurs portables et des copies papier du sondage pour encourager le personnel à le remplir à la main ou en ligne. Ils étaient également là pour répondre aux questions et confirmer au personnel que le recensement était confidentiel et anonyme. Chaque unité et département de l'hôpital a reçu des copies papier du sondage et des ordinateurs portables ainsi que des rafraîchissements.
  • Les travailleurs qui répondaient au questionnaire du recensement étaient admissibles à des récompenses s’ils remplissaient un bulletin et le déposaient dans une boîte dans l’entrée principale de l’hôpital.
  • Un cabinet de consultants externe a administré le recensement, recueilli et stocké les données, et fait rapport des résultats généraux au MSH. Personne au MSH n’a vu les réponses individuelles.

Résultats clés

  • 55 % de la main-d’œuvre ont rempli le recensement[3], soit 2 475 employés[4] ; 70 % des employés ont remplir le recensement en ligne.
  • Les statistiques générales de recensement pour la région métropolitaine de recensement de Toronto ont été utilisées comme repère pour comparer les résultats internes du MSH par rapport à la population externe[5].
  • Il a été jugé que la main-d’œuvre du MSH représentait raisonnablement la collectivité qu’elle dessert.

Par exemple : 

  • Les membres du personnel représentent plus de 100 cultures et catégories ethniques[6] ;
  • 57 % d’entre eux peuvent parler une langue autre que l’anglais;
  • 38 % appartiennent à des groupes racialisés[7] ;
  • 6 % se sont identifiés comme ayant un handicap[8] ;
  • 5 %[9] se sont identifiés comme gais, lesbiennes, bisexuels et en questionnement[10] ou bi-spirituels[11] et 1,1 % s’est identifié comme « transgenre » (GLBTBQ).

Par ailleurs, un tiers des immigrants formés à l’étranger présentait moins de probabilité d’utiliser leurs qualifications dans leur emploi (21 %) que les personnes formées ou nées ici (34 %). En outre, bien que la diversité soit bien présente dans les niveaux inférieurs et de supervision du personnel, les groupes divers (surtout les personnes racialisées) étaient sous-représentés dans les postes de la haute direction.

Donner suite aux résultats du recensement

  • MSH a communiqué à grande échelle au personnel les résultats du recensement de la main-d'œuvre sous différentes formes : dans son bulletin interne Inside Sinai, sur le site intranet de MSH, dans des séances d'information pour les employés de l'hôpital, dans des ateliers organisés avec des chefs de service et des cadres supérieurs;
  • MSH utilise les données pour déterminer où il existe des écarts entre la composition de sa main-d’œuvre existante et celle de la ville de Toronto;
  • Il élabore des programmes, politiques et initiatives ciblés en vue de cerner les obstacles et les éliminer.

Par exemple :

  • Il a mis en place une nouvelle politique en matière d’accès équitable à l’emploi, au recrutement et à l'embauche. MSH intègre les principes de protection des droits de la personne et de diversité dans les processus d'embauche, d'évaluation de la performance et de planification de la succession.
    • Pour aider les employés qui ont de la difficulté à faire reconnaître leurs qualifications, MSH cherche des moyens de faire reconnaître les compétences des bénévoles et du personnel. MSH s'est allié à Toronto Region Immigrant Employment Council (TRIEC) pour proposer des mentors aux professionnels formés à l'étranger, et noue des liens avec des organismes qui aident les personnes handicapées et les nouveaux immigrés à trouver un emploi.
    • Afin d'améliorer l'accès pour les personnes handicapées, MSH a organisé des groupes de réflexion avec des patients afin de mieux comprendre ce qu'ils vivent, et dispense une formation sur le service à la clientèle aux termes de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario.
    • Dans l’objectif de promouvoir le traitement respectueux des membres GLBTBQ de son personnel, MSH a conçu une campagne de communication antihomophobie/transphobie ainsi que des affiches et brochures sur le thème « L’équité, c’est bon pour la santé ».
  • Le prochain recensement de la main-d'œuvre de MSH est prévu pour 2011.

Meilleures pratiques

  • Établir une équipe de dirigeants solide qui encourage une culture du respect, de l’inclusion et de l’équité;
  • Obtenir le soutien et les témoignages de modèles reconnus dans des départements clés de l’organisme;
  • Rendre les gens et les ressources disponibles pour mettre en oeuvre une vaste stratégie de communication;
  • Faire en sorte que le recensement soit le plus facile possible à remplir. Par exemple, en proposant des versions faciles à utiliser sur papier ou en ligne pour les endroits facilement accessibles dans l'organisme;
  • Offrir des incitatifs créatifs pour participer au sondage (comme des rafraîchissements et des récompenses);
  • Donner aux gens la possibilité de poser leurs questions et d’exprimer leurs préoccupations;
  • Faire un suivi et communiquer les résultats du recensement au personnel;
  • Quel que soit le taux de participation, utiliser le recensement comme un outil utile pour se renseigner sur l’organisme et sensibiliser le personnel à certains aspects.

Leçons retenues

  • Veiller à ce que le recensement comporte un nombre gérable de questions claires[12] ;
  • Le fait que le recensement était anonyme limitait la capacité d’établir des lacunes et de suivre les progrès dans les unités et directions[13] ;
  • Il est utile d'avoir une connaissance de base de la terminologie et des processus liés à l'équité en matière d'emploi;
  • Les organismes qui n'ont pas la capacité interne d'examiner les résultats bruts du recensement devraient recourir aux services d'un consultant externe de bonne réputation pour procéder à l'analyse des données.

[1] MSH appartient au RLISS du centre de Toronto. Il dessert une partie des quartiers de résidents à faible revenu de l'Ontario ainsi que de nombreux quartiers de résidents instruits, à revenu élevé. Les résidents sont issus de plus de 200 pays différents et parlent plus de 160 langues et dialectes. Dans la région desservie, on constate une concentration élevée de sans-abri et de personnes ayant une maladie mentale grave. On compte également un nombre élevé de familles monoparentales, de personnes ayant le VIH/SIDA, de jeunes sans emploi, et de personnes âgées vivant seules. Voir Mount Sinai Hospital, A Framework for Creating Health Equity In the Toronto Central LHIN (2005), p. 1, en ligne : www.mountsinai.on.ca [Rapport sur l'équité dans les soins de santé].
[2] Le bureau de la diversité et des droits de la personne a créé des groupes d'étude internes qui évaluent l'expérience des divers groupes au sein de MSH, et tenu une consultation communautaire avec dix communautés culturelles différentes qui font généralement face à des obstacles dans le domaine des soins de santé. MSH a aussi offert des politiques et programmes ciblés pour les groupes sous-représentés et mal desservis, dont un programme de mentorat d'été pour les étudiants noirs et autochtones, une clinique pour le VIH et une étude du dépistage du cancer pour les femmes à mobilité réduite. Marylin Kanee dans un entretien téléphonique avec le personnel de la Commission, le 23 mars 2009 [entretien téléphonique avec MSH].
[3] Ce taux descend à 52 % si on compte les personnes qui étaient en congé.
[4] L'échantillon du MSH sur lequel l'analyse a été fondée inclut le personnel du MSH, ses médecins employés, les enquêteurs principaux, les bénévoles et les employés de Lunenfeld. Rapport sur l'équité dans les soins de santé, supra note 1, Annexe B.
[5] Statistique Canada compile divers tableaux statistiques par région métropolitaine dans tout le Canada, y compris Toronto, selon la population d'immigrants, le revenu, la langue et d'autres indices. Une région métropolitaine est une très grande région urbaine qui compte au moins 100 000 habitants, d'après les résultats du recensement précédent. Statistique Canada, Tableaux par région métropolitaine en ligne : http://www40.statcan.ca/z01/cs0007-fra.htm.
[6] « Surtout avec les Chinois (10 %), les Juifs (9 %), les Philippins (6 %), les Indiens de l'Ouest (6 %) et les Anglais (6 %). Rapport sur l'équité dans les soins de santé, supra note 1, Annexe B.
[7] À l'Annexe B du rapport sur l'équité dans les soins de santé, MSH décrit le terme « racialisé » comme « …un terme qui exprime la race comme construction sociale plutôt que comme caractéristiques physiques perçues. » Ibid.
[8] Parmi les employés qui se sont identifiés comme ayant un handicap, 90 % ont signalé un handicap non visible et 53 %, une maladie chronique. Ibid.
[9] « Ce pourcentage reflète la réponse figurant dans une étude menée par le gouvernement canadien, mais il ne reflète pas la population GLBQB de Toronto, qui devrait atteindre au moins dix pour cent. Cette sous-représentation s'explique peut-être par la peur de la discrimination ou d'un manque de confidentialité. »  Ibid.
[10]  « en questionnement » a été défini dans le recensement comme « personne qui n'est pas sûre de son orientation sexuelle ».
[11] « bi-spirituel » a été défini comme « personne autochtone qui s'identifie comme gai, lesbienne, bisexuelle, transgenre ou intersexuelle ».
[12] « La prochaine fois, j'aimerais réduire le nombre de questions à 20 et donner la priorité aux questions démographiques qui concernant la race, l'origine ethnique, l'orientation sexuelle, etc. Les réponses aux autres questions, comme les activités du personnel, étaient intéressantes mais pas aussi nécessaires. J'aimerais aussi simplifier certaines questions pour éviter toute confusion. Entretien téléphonique avec MSH, supra note 2.
[13]  « Le recensement de la main-d'œuvre a donné aux employés la possibilité de se familiariser avec le concept et de faire confiance à la façon dont l'organisme utilise les données du recensement. J'espère que la prochaine fois que nous effectuerons un recensement, les employés accepteront plus volontiers de nous communiquer leurs numéros d'employé. » Ibid.

 

KPMG Canada

KPMG s.r.l. (KPMG) est le cabinet membre canadien de KPMG International, un réseau mondial de cabinets professionnels fournissant des services de vérification, de fiscalité et de conseils, qui compte des clients dans plus de 140 pays. Au Canada, KPMG a 33 bureaux, répartis dans l’ensemble du pays, et emploie plus de 5 000  professionnels.

KPMG a pris l'engagement de créer et de promouvoir une culture de la diversité et de l’inclusion dans un milieu de travail qui respecte et met à l’honneur les différences individuelles. KPMG Canada a remporté de nombreux prix pour ses initiatives. Par exemple, depuis deux ans, KPMG est le seul cabinet d'experts-comptables, parmi les quatre cabinets les plus importants au Canada, qui ait été désigné comme l'un des

« meilleurs employeurs pour les nouveaux Canadiens » et « l'un des meilleurs employeurs pour ce qui est de promouvoir la diversité ».

Le sondage « Dites… »

En 2001, KPMG a introduit le sondage « Dites… », un sondage annuel sur la participation de son personnel. Ce sondage remplace Interchange, un sondage sur la participation des employés qui existait depuis 1996. Le sondage « Dites… » comprend 16 énoncés (sur environ 90 questions au total) en rapport avec la diversité. Certaines des questions visent à mesurer la façon dont les gens perçoivent et vivent l’expérience du milieu de travail, et à en faire le suivi. 

L'outil « profil Diversité »

En juin 2009, KPMG a mis en place le « profil Diversité ». Ce nouveau processus efficace et automatisé permet à KPMG de recueillir des données démographiques spécifiques sur les employés. Cet outil d'auto-identification remplace l’ancien questionnaire Équité en matière d’emploi (EE) que tous les employés de KPMG étaient tenus de remplir au cours de la période d’orientation ou « d’embarquement » suivant leur embauche, afin de permettre à KPMG de respecter les obligations qui lui incombent dans le cadre du Programme de contrats fédéraux (PCF).

Le profil Diversité comprend 14 questions, dont quatre obligatoires sur l’appartenance aux quatre groupes désignés dans le cadre du PCF et 10 questions additionnelles portant sur les sujets suivants : antécédents culturels et origine nationale, religion et croyance, langue maternelle, état marital et parental, orientation sexuelle et statut de professionnel formé à l’étranger.

Pourquoi envisager la collecte de données?

Plusieurs facteurs ont conduit KPMG à recueillir des renseignements sur son personnel par le biais du sondage « Dites… », notamment les suivants :

  • Le souhait de mesurer l’impact et le succès de ses initiatives et programmes en matière de diversité, d’en faire le suivi et de cerner les lacunes à combler  ̶  « il n'est pas possible de surveiller ce que l'on ne mesure pas »
  • L’engagement à s’assurer que ses dirigeants tiennent compte des résultats du sondage et agissent en conséquence

Divers facteurs ont conduit KPMG à recueillir des renseignements sur le personnel à l'aide du profil Diversité, notamment :

  • La nécessité de respecter les conditions du PCF et la Loi sur l’équité en matière d’emploi pour permettre à KPMG de continuer à fournir des services au gouvernement fédéral. Cela a représenté un volume d'affaires assez important pour le cabinet par le passé, et ce volume va encore augmenter, espérons-le.
  • Le souhait de KPMG d’enrichir à la fois sa stratégie nationale en matière de diversité et les programmes destinés à son personnel les renseignements recueillis permettront à KPMG de continuer à cerner les besoins de ses employés, et d’y répondre.
  • Le souhait de mieux refléter l’évolution des besoins de son personnel et de créer un milieu de travail qui non seulement respecte les lois et règlements, mais est aussi véritablement inclusif. Le processus utilisé antérieurement permettait à KPMG de recueillir des données sur quatre groupes spécifiques seulement et ne fournissait pas assez de détails pour que les renseignements soient utiles au cabinet.

Objectifs du recensement de la main-d'œuvre

Le sondage « Dites… » et le profil Diversité visent à aider KPMG à atteindre les objectifs suivants :

  • Mieux cibler ses initiatives en matière de diversité
  • Élaborer ses programmes en matière de diversité en fonction d'un meilleur suivi
  • Encourager la participation de son personnel
  • Créer et soutenir une culture organisationnelle favorisant un milieu de travail à la fois diversifié, accueillant et inclusif, qui respecte les différences et les valorise
  • Être un employeur de choix

Défis et planification

KPMG a dû tenir compte de plusieurs défis lors de la planification de la meilleure façon de recueillir des données à l'aide du sondage « Dites… » :

  • La nécessité de rédiger des énoncés qu’il soit possible de mesurer et dont on puisse faire le suivi chaque année
  • Les limites techniques existant pour faire le suivi des réponses en cas de recoupement dans l’identité des employés
    • Par exemple, le sondage « Dites… » peut montrer à KPMG comment les femmes et les membres de minorités visibles répondront à l’énoncé, « Les commentaires racistes ne sont pas tolérés à KPMG », mais il ne peut pas montrer comment les femmes qui font partie d’une minorité visible répondent à ce même énoncé.
  • La difficulté à faire le suivi de certains groupes d’employés par bureau, parce que les gens ne s’auto-identifient pas ou parce qu’il n’y a pas un échantillon suffisant dans chaque bureau
  • Par exemple, il se peut que les données quantitatives globales du cabinet KPMG montrent qu'un groupe particulier au sein du personnel, tel que des personnes lesbiennes, gaies, bisexuelles ou transgenres (LGBT), est confronté à certains enjeux ou défis. Cependant, il est parfois difficile de déterminer quel bureau fait face à ces défis parce qu'il n'y a peut-être pas un échantillon suffisamment grand d'employés LGBT dans chaque bureau ou parce que certains employés ne s'auto-identifient pas comme tels.

KPMG a dû tenir compte de plusieurs défis lors de la planification de la meilleure façon de recueillir des données à l'aide du profil Diversité :

  • La nécessité d'élaborer un dossier convaincant qui permette d’emporter l’adhésion des cadres supérieurs, notamment des associés, des associés délégués et des « leaders du personnel » de KPMG
  • Le soutien des autres intervenants, au sein de l’organisme, qui seront appelés à jouer un rôle clé dans l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’assurance de la qualité du profil Diversité, notamment les services des Ressources humaines, la Technologie de l’information, les Communications ainsi que les équipes juridiques
  • Les préoccupations concernant l’utilisation, la protection de la vie privée et le respect de la confidentialité des renseignements recueillis

Préparatifs pour le sondage « Dites… » et le profil Diversité

Pour relever les défis mentionnés ci-dessus, KPMG a pris les mesures suivantes avant de lancer le sondage « Dites… » :

  • Inscription de la diversité parmi les priorités stratégiques du cabinet et établissement d'objectifs qui démontrent un engagement sérieux à l’égard du respect et de la valorisation d'une culture organisationnelle qui respecte les différences au sein du personnel.
  • Collaboration étroite avec un fournisseur externe et un expert en participation du personnel afin de créer des énoncés dont il soit possible de faire le suivi à long terme et qui permettent aux employés de fournir des réponses pertinentes pour les activités de KPMG.
  • Collecte et analyse de données qualitatives, en utilisant des méthodes adaptées comme des groupes de réflexion, pour repérer les recoupements dans l’identité des employés et comprendre comment les personnes peuvent avoir une perception différente du milieu de travail.
  • Utilisation de différentes approches pour cerner et régler les questions qui touchent des groupes qui ne s’auto-identifient pas forcément ou qui ne représentent pas un échantillon suffisamment grand. Parmi les approches, citons l'examen des données quantitatives globales du cabinet et la mise en place d'un programme de mentorat. En fonction de la nature de la question et d'autres facteurs, KPMG peut également régler les questions par le biais d'un réseau KPMG approprié  (p. ex., Pride@kpmg), d'un groupe de réflexion national (p. ex., le groupe de réflexion national sur les Autochtones) ou de conseils locaux ou nationaux sur la diversité de KPMG.

Avant de lancer le profil Diversité, KPMG a pris les mesures suivantes :

  • Charger son équipe Diversité, Équité et Inclusion de coordonner l’initiative du profil Diversité, notamment d’identifier tous les décisionnaires et intervenants clés et de les faire participer à la planification, la mise en œuvre et la communication de cet outil.
  • Mettre en œuvre le profil Diversité sous forme de projet pilote, au début de 2009, avec un groupe national des ressources humaines. Ce groupe a permis d'identifier les questions potentielles, de confirmer les éléments positifs de l'initiative, d'offrir des commentaires valables pour améliorer le sondage et de rédiger une ébauche de « foire aux questions » (FAQ).
  • Consulter d’autres membres du personnel des ressources humaines qui ont fourni des commentaires constructifs ayant servi à rédiger la version définitive de la FAQ qui a été envoyée au personnel et à la direction.
  • Identifier des personnes au sein de l’organisation pour qu'elles deviennent des communicateurs clés et encouragent le personnel à répondre aux questions du profil Diversité.
  • Charger le service des Communications, l’équipe Diversité, Équité et Inclusion et le directeur général des Ressources humaines de relire tous les messages avant que ceux-ci ne soient envoyés au personnel et à la direction.
  • Faire intervenir des avocats internes et externes dans la rédaction des questions sur les données démographiques, afin de veiller à ce que KPMG respecte toutes les exigences légales en matière de protection et de respect de la confidentialité des renseignements personnels. On a garanti aux répondants le respect de l’anonymat de toutes les réponses.
  • Élaborer un plan complet de communication pour expliquer aux employés des points clés tels que les suivants : pourquoi on posait des questions d’ordre démographique et pourquoi ils auraient avantage à participer au sondage.
    • Répondre aux préoccupations relatives à la protection de la vie privée et à la confidentialité par le biais de la stratégie de communication et de la FAQ détaillée, qui soulignaient que :
    • les réponses des employés sont seulement examinées pour identifier les données démographiques globales et les tendances
    • le but de KPMG est de créer des initiatives qui vont encourager tout le personnel de façon positive
    • aucun employé ne sera montré du doigt à cause de ses réponses
    • les renseignements contenus dans le profil Diversité seront encodés et conservés dans une banque de données canadienne, assujettie à la Loi sur la protection des renseignements personnels (loi fédérale) et aucune personne extérieure à KPMG ne pourra y accéder
    • des avocats internes et externes ont été consultés afin de veiller à ce que KPMG respecte toutes les exigences légales
    • les profils des employés seront protégés par un mot de passe créé par chaque employé et personne n'aura accès à ces mots de passe
    • les profils des employés seront entièrement confidentiels et aucun des renseignements fournis dans le cadre du profil ne sera communiqué aux cadres chargés d’évaluer la performance ni à toute autre personne non autorisée
    • le comité de gestion a autorisé le directeur, Diversité, à être le seul membre du cabinet à pouvoir accéder aux données du profil Diversité, le directeur devant se conformer aux lois canadiennes en matière de protection de la vie privée
    • un membre des services des Ressources humaines aidera à créer des rapports sur les données des profils, mais n'aura pas accès au nom associé à chaque profil
    • chaque employé peut avoir accès à son profil Diversité en tout temps et le mettre à jour

Administration du sondage « Dites.. » et du profil Diversité

Sondage « Dites.. » :

  • Ce sondage, auquel les employés répondent de leur plein gré, a lieu chaque année, généralement en novembre ou au début du mois de décembre.
  • Le sondage contient 16 énoncés (sur environ 90 questions au total) en rapport avec la diversité. Il y a également huit questions d’ordre démographique qui s'appuient sur les motifs visés par le Code. et les motifs non visés par le Code.
  • Les employés et les associés sont avisés qu’il n’est pas obligatoire de répondre au sondage « Dites... », mais qu’ils sont fortement encouragés à le faire.

Profil Diversité :

  • Cet outil comprend 14 questions, dont quatre obligatoires portant sur l’appartenance à l’un des quatre groupes désignés dans le cadre du PCF, et 10 questions portant sur des sujets comme les antécédents culturels et l’origine nationale.
  • Les répondants sont avisés que le sondage est obligatoire pour tous les employés et les associés. Les répondants sont libres de ne pas répondre à une question, mais ils doivent soumettre leur profil, même s’ils ont décidé de ne pas répondre à certaines questions ou à toutes.
  • En juin 2009, le directeur général des Ressources humaines de KPMG a donné le coup d'envoi au profil Diversité par un courriel adressé aux associés, aux associés délégués et aux « leaders du personnel » qui expliquait en quoi consiste ce nouvel outil, son importance et ses avantages. Une FAQ détaillée était jointe pour aider les cadres à répondre aux questions du personnel, notamment à celles sur la protection de la vie privée et la confidentialité.
  • Le directeur national Diversité, Équité et Inclusion a envoyé un courriel similaire et une FAQ détaillée à tous les membres du personnel une à deux semaines plus tard.
  • L’équipe des services des Ressources humaines se tenait à la disposition du personnel pour répondre à toutes les questions ou préoccupations, et disposait d’un script détaillé à cette fin.
  • Si l'équipe des services des Ressources humaines n'était pas en mesure de répondre à une question ou si un employé voulait fournir des commentaires sur le profil Diversité, il était avisé de contacter directement des membres de l’équipe Diversité, Équité et Inclusion. Le personnel pouvait aussi envoyer des questions, des commentaires ou des préoccupations à la boîte postale de la diversité de KPMG.
  • Les employés qui n’avaient pas rempli leur profil sur la diversité recevaient automatiquement des rappels par courriel.
  • Le profil Diversité fait désormais partie du processus d’orientation.

Résultats clés

Sondage « Dites… » :

  • L’année dernière, le taux de retour et de réponse était de 77 %, pour une population sondée de 5 144 employés.
  • La réponse était de 12 % à 18 % plus élevée à l’énoncé « Mes possibilités d’évolution de carrière chez KPMG sont globalement bonnes » pour tous les employés du cabinet.
  • Plusieurs groupes ont exprimé des sentiments plus positifs en ce qui concerne la façon dont les stéréotypes liés au sexe ou à l’appartenance à une minorité visible sont réglés.
  • KPMG a pu constater qu’en créant un milieu de travail accueillant et inclusif, les employés pouvaient davantage être eux-mêmes au travail, ce qui augmentait la productivité et renforçait leur loyauté envers le cabinet.
  • KPMG a également pu constater que les efforts déployés pour intégrer la diversité dans les activités et concilier travail et vie privée par le biais d’initiatives comme la participation à des programmes de mise en forme, des programmes d’horaire variable et la mise en place de salles de réflexion, se traduisent par une diminution de l’absentéisme et des maladies, et par une main-d’œuvre en meilleure santé.
  • KPMG a appris qu'une promotion active des programmes (comme le programme de congé sabbatique) permet à un plus grand nombre de personnes d'y avoir accès et d'en bénéficier. Ceci est très important parce que les programmes et les avantages sociaux offerts par KPMG constituent l’une des principales raisons pour lesquelles le cabinet attire de nombreux candidats.
  • Globalement, les résultats démontrent que KPMG doit continuer sur sa lancée.

Outil « profil Diversité » :

  • Le nombre de personnes consultées était 5 144 employés. Étant donné que le profil Diversité est un outil lancé récemment, KPMG ne dispose pas encore de résultats clés et n’est pas en mesure de confirmer le taux de retour et de réponse. Des courriels de suivi sont encore envoyés à l’heure actuelle,
  • KPMG prévoit être en mesure de fournir un rapport à son personnel sur les résultats clés d’ici la fin de l’exercice financier en cours.
  • Selon les données du dernier recensement canadien, les bureaux de KPMG à Toronto représentent les communautés servies -- ils ont une représentation plus élevée que les groupes mesurés en moyenne.
  • Le profil Diversité peut évaluer adéquatement la démographie de KPMG. Les renseignements recueillis sont encore en cours d'analyse pour mieux comprendre la composition actuelle de la main-d'œuvre nationale, entre autres.

Mesures prises pour donner suite aux résultats du sondage « Dites… »

  • L’équipe Diversité, Équité et Inclusion communique les résultats au moyen d’exposés ou de réunions d’information avec les associés, les « leaders du personnel » et chaque chef d’unité opérationnelle qui, à leur tour, communiquent ces résultats à leur personnel respectif.
  • Dans de nombreux cas, les programmes de KPMG ont été créés en réponse aux commentaires des employés, comme par exemple les résultats du sondage « Dites… ».
  • Selon la nature du sujet de préoccupation et l’endroit où il a été soulevé, KPMG adapte ses interventions en conséquence. En voici des exemples :
    • organiser des groupes de réflexion pour mieux comprendre les problèmes de certains groupes et les régler
    • offrir de la formation en perfectionnement professionnel et/ou sur la diversité
    • mettre les gens en contact avec les réseaux ou clubs professionnels de KPMG (p. ex. le réseau Women’s Interchange Network)
    • créer un conseil de la diversité dans une région ou un bureau particulier afin de régler les problèmes locaux de diversité et de mettre en œuvre des solutions, au sein des unités opérationnelles, qui soient compatibles avec la stratégie nationale du cabinet
  • Exemples de programmes et d'initiatives de KPMG qui ont été élaborées et mises en œuvre à la suite des commentaires des employés et des résultats du sondage :
  • Afin d’aider et de soutenir les nouveaux Canadiens qui sont déjà des employés de KPMG ou qui pourraient le devenir, KPMG appuie le programme de partenariat de mentorat du TRIEC. KPMG a également formé des partenariats avec le conseil d’emploi des immigrants de la région d’Edmonton (ERIEC), nouvellement formé, ainsi qu’avec celui de Colombie-Britannique (IEC-BC).
  • KPMG a mis en place des salles de réflexion dans ses principaux bureaux afin de donner aux personnes qui le souhaitent un endroit tranquille où elles peuvent prier, réfléchir et méditer.
  • Le Programme de mentorat réciproque de KPMG associe des dirigeants supérieurs du cabinet à des employés de divers horizons et de divers niveaux. Grâce à des rencontres individuelles en personne, les employés obtiennent des conseils de perfectionnement professionnel précieux, alors que les dirigeants sont mis au courant des problèmes de diversité et des expériences vécues dans le lieu de travail qui sont différentes des leurs. Les participants contribuent également à élaborer des stratégies pour créer un milieu de travail plus inclusif, et le programme améliore la communication et les relations entre employés.
  • Pour éliminer les obstacles à la promotion et diversifier la main-d'œuvre, KPMG a introduit un programme visant à augmenter le nombre de femmes et de personnes appartenant à des minorités visibles à des postes d’associé. KPMG travaille aussi en collaboration avec son équipe de recrutement nationale pour assurer des pratiques de recrutement favorables à la diversité.
  • En 2008, le cabinet a créé le Groupe de travail des Autochtones de KPMG au niveau national. Dirigé par un associé autochtone, le groupe de travail est chargé de sensibiliser le personnel aux questions touchant les Autochtones, de soutenir les employés autochtones et de répondre à leurs besoins particuliers. Le groupe de travail contribue en outre à mettre en œuvre une stratégie visant à recruter et à maintenir des personnes autochtones en augmentant la représentation des Autochtones dans le secteur de la comptabilité dans son ensemble ainsi que dans les programmes postsecondaires de finance et de comptabilité.
  • Dans le cadre de la stratégie d'inclusivité des Autochtones, KPMG est l'une des premières sociétés à participer au Programme pilote de mentorat des jeunes autochtones pour encourager les jeunes Autochtones à terminer leurs études secondaires et à faire carrière dans le secteur de la comptabilité. Le bureau de KPMG à Hamilton s'est associé au Martin Aboriginal Institute  ̶  projet de l'ancien premier ministre, le très honorable Paul Martin et à l'Institut Canadien des Comptables Agréés pour ce projet pilote.
  • La personne d’abord est une initiative à l’échelle du cabinet, dont l’objectif est de concevoir des pratiques qui contribuent à faire de KPMG un endroit où il fait bon travailler. Des programmes ont été conçus pour aider les employés à gérer différents aspects de leur vie et à maintenir un bon équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Citons, par exemple, les services de dépannage pour la garde d’enfants et de personnes à charge lorsque les arrangements habituels ne sont pas possible.
  • Les données recueillies à partir du sondage « Dites... » permettent à KPMG d’établir des cibles pour améliorer le cabinet dans son ensemble et le rendre plus inclusif.
  • Tous les chefs d’unité opérationnelle de KPMG ont la responsabilité de répondre aux préoccupations de diversité au sein de leur unité en faisant le suivi, la comparaison et l’évaluation de tous les résultats du sondage pour leur unité, année après année.
  • KPMG élabore aussi actuellement une fiche de rendement sur la diversité qui inclura des indicateurs clés basés sur des facteurs comme les résultats du sondage « Dites... », les taux de rétention du personnel et la participation communautaire d’une unité opérationnelle.

Meilleures pratiques

  • La collecte de renseignements au moyen du sondage annuel « Dites… » a aidé KPMG à faire le suivi de ses progrès, à comprendre qu’il n’est pas possible de surveiller ce que l’on ne mesure pas, à être proactif plutôt que réactif et à s’assurer que ses programmes sont efficaces et bénéfiques aux employés.
  • De plus, la collecte annuelle de données au moyen du sondage « Dites… » a aidé KPMG à segmenter davantage les résultats du sondage et à cerner les lacunes, les tendances et les sujets de préoccupation.

Leçons retenues

  • À moins que les personnes ne s’identifient elles-mêmes (p. ex., en tant que minorité visible ou que personne autochtone), des efforts additionnels et des initiatives originales sont requis pour faire le suivi et surveiller un groupe particulier.
  • Lorsque des organismes rédigent des énoncés ou des questions pour un sondage annuel ou un autre outil, ils doivent être certains que les énoncés ou questions sont de nature à être posés à long terme - ils doivent donc planifier et réfléchir attentivement.
  • Il est acceptable de modifier les énoncés ou questions de temps à autre, mais les organismes pourront difficilement faire le suivi des réponses si on les change trop souvent et s'il existe une variation trop marquée entre l'énoncé ou la question originale et la version modifiée.
  • Il est utile de faire le suivi des recoupements dans l’identité des personnes et dans la façon dont elles vivent ou perçoivent le lieu de travail différemment.
  • Lorsque c’est possible, les organismes devraient ajouter aux données quantitatives des méthodes de collecte de données qualitatives. Ce type d'approche permet souvent de mieux comprendre un problème et la façon de le régler.
  • Lorsque des préoccupations sont soulevées auprès d'une unité opérationnelle et que des modifications sont apportées, l'unité ne devrait pas s’attendre à ce que les choses changent immédiatement. Certaines questions peuvent être résolues rapidement, mais dans la plupart des cas, un changement de culture au sein d’un organisme est un processus à plus long terme. Il se peut qu'un changement apparaisse l'année qui suit ou que cela prenne plus de temps.

Keewatin-Patricia District School Board

La Nouvelle approche ontarienne des affaires autochtones impose au gouvernement de coopérer avec les dirigeants et organismes autochtones à l’amélioration du rendement des élèves autochtones[1]. Le défi que le ministère de l’Éducation a dû relever afin d’aider les élèves autochtones et d’évaluer leur progrès a été « l’absence de données fiables concernant le rendement des élèves des Premières nations, Métis et Inuit en Ontario »[2].

En mars 2003, le ministère de l’Éducation a subventionné un projet de recherche sur une politique pour l’auto-identification des élèves autochtones, une initiative des Northern Ontario Education Leaders (NOEL) et du Northern Aboriginal Educational Circle (NAEC). Le Keewatin-Patricia District School Board (KPDSB) était l’un des deux conseils scolaires choisis pour collaborer à l’élaboration d’une politique pour l’auto-identification. L’intention était que cette politique soit finalement utilisée par tous les conseils scolaires des NOEL afin de fournir au ministère de l’Éducation des données fiables sur les élèves autochtones.

À la suite du projet pilote des NOEL, six conseils scolaires du Nord-Ouest de l’Ontario ont mis au point une politique d’auto-identification. « Grâce à l’adoption de ces politiques d’auto-identification, ces conseils peuvent désormais axer leurs efforts et leurs ressources sur des stratégies d’amélioration des résultats des élèves autochtones et évaluer leurs efforts au fur et à mesure[3]. »

Au sujet du Keewatin-Patricia District School Board

Le KPDSB est l’un des conseils scolaires de l’Ontario les plus dispersés sur le plan géographique[4] avec 16 écoles élémentaires et cinq écoles secondaires réparties sur une surface de plus de 70 950 km2 dans le Nord-Ouest de l'Ontario[5]  Le KPDSB dessert environ 5 446 élèves[6], dont 38 % s’identifient comme Autochtones[7]. Il est estimé que ce chiffre atteindra 50 % d’ici 2010[8].

Répondre aux besoins de cette population d’élèves croissante était l’un des principaux facteurs qui ont poussé le KPDSB à élaborer et approuver la politique pour une auto-identification volontaire et confidentielle des élèves des Premières nations, Métis et Inuit (Voluntary and Confidential Self-Identification for First Nations, Métis and Inuit Students Policy) (la « politique »), en 2004[9]. En 2005, le KPDSB a demandé à tous ses étudiants autochtones[10] de s'auto-identifier sur les formulaires d'inscription à l'école. C'était le premier conseil scolaire de l'Ontario à le faire.

Pourquoi recueillir des données sur les élèves?

De nombreux facteurs ont conduit le KPDSB à la décision de recueillir des renseignements sur l'auto-identification auprès de ses élèves autochtones. Par exemple :

  • L’existence d’un large groupe, en pleine croissance, d’élèves autochtones, en particulier des Premières nations;
  • Des préoccupations au sujet de l’écart de rendement entre les élèves autochtones et les élèves non autochtones dans les domaines de la littératie et de la numératie, de la persévérance scolaire, du taux d’obtention du diplôme d’études secondaires et de la poursuite des études au palier postsecondaire[11];
  • Un manque de données exactes et fiables sur le nombre d’élèves autochtones, et la composition de ce groupe, ainsi que la réalisation que ces données sont indispensables à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l'évaluation de programmes qui répondent aux besoins des élèves;
  • La conviction qu’une politique sensible aux besoins, transparente et responsable peut aider les élèves à atteindre leurs objectifs et améliorer les partenariats avec les parents autochtones et les communautés des Premières nations, Métis et Inuit;
  • La conviction, renforcée par l'appui des dirigeants supérieurs, que c'était la bonne solution.

Objectifs de la collecte de données sur les élèves

La collecte de renseignements sur l'auto-identification auprès des élèves autochtones du KPDSB va dans le sens des objectifs que le conseil a établis pour l'éducation de ses élèves autochtones dans son territoire de compétence, notamment[12]:

  • Réduire l'écart dans les résultats scolaires entre les élèves autochtones et les élèves non autochtones;
  • Offrir des possibilités d'apprentissage de haute qualité qui sont souples, adaptées aux besoins des élèves et accessibles pour les élèves autochtones;
  • Demander des fonds additionnels au gouvernement provincial afin d'aider les élèves autochtones dans la même mesure que les élèves immigrants le sont dans le sud de l'Ontario;
  • Améliorer les résultats des élèves autochtones à l'examen de l'Office de la qualité et de la responsabilité en éducation (OQRE);
  • Améliorer le taux de persévérance des élèves autochtones;
  • Améliorer les programmes en vue d'augmenter le taux d’obtention de diplôme dans les écoles secondaires;
  • Promouvoir des relations de travail et des partenariats efficaces et respectueux avec les parents autochtones et les communautés des Premières nations, Métis et Inuit.

Défis et planification         

Le KPDSB s’est retrouvé confronté à plusieurs défis au moment de la planification de sa politique, entre autres :

  • Le besoin de gagner la confiance et l’appui des familles autochtones et de leurs communautés;
  • Décider qui consulter parmi les familles et les communautés autochtones et comment;
  • Le besoin de renverser des craintes profondément ancrées de stéréotype et de discrimination au sein de la communauté autochtone, fondées sur de mauvaises expériences liées à la collecte de données par le passé;
  • L’extrême importance attachée à l’information recueillie, à son utilisation, à la confidentialité et aux mesures de protection de la vie privée;
  • La logistique d’informer et de sonder environ 6 200 élèves dispersés sur une très grande surface.

Préparatifs pour l’élaboration de la politique et le sondage des élèves

Afin de relever ces défis, le KPDSB a pris un certain nombre de mesures avant d'envoyer aux familles autochtones les formulaires d'inscription demandant des renseignements sur l'auto-identification, notamment:

  • Consulter les directeurs d’école, les enseignants, les élèves, les communautés, les groupes locaux et d’autres intervenants clés au moins six ans avant d’ébaucher la politique afin d'obtenir des renseignements sur les progrès des élèves autochtones et la prestation des programmes connexes;
  • Étudier les publications et documents existants, dont les publications de la Commission ontarienne des droits de la personne, ainsi que la législation pertinente, avant de préparer des documents préliminaires et une première ébauche de la politique;
  • Tenir de nombreuses consultations au sujet de l'ébauche de politique pour s'assurer que les familles et communautés autochtones comprenaient et appuyaient l'initiative, et qu'elles s'auto-identifieraient sur les formulaires d'inscription à l'école;
  • Travailler avec le Kenora Catholic District School Board, NAEC par le biais des NOEL, les partenaires communautaires locaux et les organismes des Premières nations afin de communiquer avec les parents autochtones et les membres des communautés autochtones;
  • Concevoir une vaste stratégie de communication qui prévoyait la tenue de réunions publiques locales avec les parents autochtones, la parution d’articles dans la presse locale, l’envoi de lettres aux parents, des communications aux communautés des Premières nations par le biais des partenaires des Premières nations, et la distribution de brochures dans des centres locaux, comme des centres commerciaux;
  • Former des parents et des éducateurs autochtones à promouvoir le projet;
  • Répondre aux préoccupations en matière de protection de la vie privée en veillant à ce que toutes les données soient stockées en toute sécurité, protégées par la loi sur l'accès à l'information, et traitées de la même façon que les dossiers scolaires de l’Ontario, qu’aucune donnée individuelle ne soit divulguée[13], et que les données ne soient utilisées qu’aux fins d’améliorer les programmes d’enseignement aux Autochtones;
  • Former les secrétaires et le personnel administratif de première ligne dans les écoles à répondre convenablement aux questions des parents au sujet du formulaire d’inscription;
  • Concevoir une question simple dans le sondage qui demandait aux élèves de s’auto-identifier comme étant d’« ascendance autochtone », qui, précisait le KPDSB, incluait les Métis et Inuit.

Administration du sondage auprès des élèves

  • Le 12 janvier 2005, le KPDSB a envoyé les formulaires d’inscription des élèves à plus de 6 200 élèves, en y joignant une lettre d’accompagnement et une brochure expliquant la politique, l’objet de la collecte des données et les mesures prises pour protéger la confidentialité.
  • Les parents pouvaient répondre aux questions du sondage au nom des élèves, en particulier pour les élèves du palier élémentaire. Ils avaient quelques semaines pour répondre.
  • Chaque école du KPDSB devait prendre note de ceux qui s’étaient auto-identifiés et faire le suivi lorsque des gens ne répondaient pas.
  • Les secrétaires et le personnel administratif de première ligne du KPDSB ont fait un suivi auprès de chaque famille qui n'avait pas renvoyé le formulaire pour lui demander si elle souhaitait répondre à la question sur l'auto-identification.
  • Les familles avaient pour instruction de retourner le formulaire, même si elles avaient laissé en blanc la question sur l’auto-identification.
  • Le formulaire d’inscription de l’élève a été ensuite modifié pour énoncer la question de l’« ascendance autochtone » avec le choix d’inscrire : « Première nation, Métis ou Inuit ».
  • Les formulaires révisés ont été envoyés uniquement aux élèves qui s’étaient auto-identifiés dans les formulaires d’inscription envoyés en 2005.

Résultats clés sur les élèves

  • Sur un échantillon approximatif de 2 200 élèves autochtones, le KPDSB estime qu’un peu moins de 100 % des élèves autochtones de l’élémentaire et environ 80 % des élèves autochtones du secondaire se sont auto-identifiés sur les formulaires d’inscription[14].
    • Résultats clés découlant de l’analyse des données sur l'auto-identification :
    • Il existe un écart de rendement entre les élèves autochtones et les élèves non autochtones;
    • Avec un soutien et des programmes ciblés, les élèves autochtones semblent s’améliorer au même taux que les élèves non autochtones, ce qui indique que les élèves autochtones sont tout aussi capables d’obtenir un bon rendement;
    • Il existe un écart linguistique à l’oral entre les élèves autochtones et les élèves non autochtones qui entrent dans le système scolaire, au niveau de la maternelle et du jardin d’enfants, ce qui se répercute sur les compétences des élèves autochtones en littéracie;
    • Une croyance bien ancrée semble exister au sujet de la capacité des élèves autochtones à réussir, qui mine la confiance que ressentent les élèves autochtones et leurs communautés.

Mesures prises pour donner suite aux résultats

Le KPDSB est déterminé à atteindre ses objectifs en matière d'éducation des Autochtones et à faire état des progrès accomplis auprès des communautés autochtones et du grand public. Le conseil scolaire continue de recueillir des données sur l'auto-identification en maintenant la question sur le formulaire d'inscription des nouveaux élèves. Les secrétaires et le personnel de première ligne continueront à suivre une formation sur la façon d’expliquer, avec discrétion et respect, aux étudiants et à leurs familles le contenu de la politique et de répondre à leurs questions. Autres mesures prises par le KPDSB :

  • Faire état de ses progrès par le biais de divers outils de communication, comme des réunions publiques du conseil, le site Web du KPDSB, des communiqués de presse et des vidéoconférences avec les communautés éloignées;
  • Mettre l’accent sur la célébration des réalisations et des progrès des élèves autochtones afin d’encourager et de stimuler les élèves autochtones, leurs communautés et le grand public;
  • Constater les obstacles et les éliminer en élaborant des programmes, politiques et initiatives ciblés, visant à soutenir les élèves, les familles et les communautés autochtones, ainsi que les employés du KPDSB. Exemples : instaurer la politique dans toutes les écoles du KPDSB et s'engager à élaborer une brochure soulignant les bons résultats obtenus par la politique, qui sera distribuée aux élèves, à leurs familles et aux communautés;
  • Mettre en œuvre un Projet d’auto-identification et de recherche sur la communication orale, commandité par le Secrétariat de la littératie et de la numératie du ministère de l’Éducation, dans l’intention d’améliorer la communication orale, qui à son tour améliorera la compréhension de textes[15].
    • Tous les enseignants de la maternelle, du jardin d'enfants et de la première année du KPDSB et de ses huit conseils scolaires des NOEL participent. Les enseignants travaillent directement avec un spécialiste de la littératie internationale pour apprendre des stratégies efficaces d'expression orale destinées à aider les élèves à mieux s'exprimer.
    • Des données sont recueillies dans le cadre de l'évaluation du langage oral, qui mesure le langage dans son versant réceptif, et établit un niveau de texte pour les élèves du jardin d'enfants et de première année;
    • Les résultats du projet à cette date démontrent qu'avec un enseignement adéquat, les élèves autochtones améliorent leurs résultats à l'évaluation du langage oral[16].
  • Mettre en œuvre des initiatives de développement de la personnalité qui se fondent sur les sept enseignements de grand-père des Anishinaabe. En appliquant ces enseignements, le KPDSB aide les élèves par des pratiques réparatrices, la discipline progressive et les cercles de guérison autochtones. Les résultats ont eu un impact positif en instaurant une culture systémique de compassion et d’inclusion, et en réduisant considérablement le nombre de suspensions formelles[17] ;
  • Organiser des retraites « Voice for Vision », où tous les élèves du secondaire du KPDSB se réunissent pour exprimer leurs préoccupations et idées sur l’amélioration de l’apprentissage. Les séances d'information sont animées par les enseignants oeuvrant à la réussite scolaire. Un résumé des idées est communiqué à chaque école et des plans d'action sont élaborés et mis en place, avec la participation et la collaboration des élèves[18].

Meilleures pratiques

  • Avant de planifier une activité avec des communautés des Premières nations, il est recommandé de demander au préalable leur permission, avant de discuter de questions pertinentes avec les organismes territoriaux politiques régionaux et/ou les conseils tribaux, comme le Grand Council Treaty No 3, ainsi que d’autres organismes autochtones, tels que la Métis Nation of Ontario;
  • Créer un plan de communication efficace, avec des documents imprimés, comme des brochures, que les familles peuvent emporter pour les lire à la maison;
  • Former les parents et éducateurs autochtones à promouvoir la politique en leur expliquant son contenu et ses objectifs de mise en oeuvre;
  • Mener des consultations transparentes à grande échelle;
  • Écouter les partenaires et être attentif aux préoccupations des intervenants;
  • Répondre aux préoccupations liées à la confidentialité et à la protection de la vie privée, et assurer que les données seront utilisées dans un but positif, qui est directement lié à l’amélioration du rendement des élèves autochtones et à la réduction des écarts;
  • Expliquer la politique aux secrétaires et autres personnels de première ligne afin qu’ils comprennent l’initiative et qu’ils soient en mesure de répondre aux craintes formulées;
  • Faire état des résultats aux intervenants et communautés touchées.

Leçons retenues

  • « La collecte de données sur l’auto-identification a confirmé l'existence d'un écart, mais a également démontré que les élèves autochtones étaient parfaitement capables d'atteindre le même niveau d'apprentissage que les élèves non autochtones. C'est un fait important qu'il faut communiquer aux élèves, aux familles, à leurs communautés et au grand public. » [19] [traduction]
  • « La collecte de données sur l'auto-identification a aidé le KPDSB à concevoir et mettre en œuvre des programmes et soutiens ciblés pour les élèves autochtones auxquels il n'aurait pas nécessairement pensé. »[20]  [traduction]
  • « Lorsqu’on pose des questions difficiles, on apprend des choses sur soi-même qui nous embarrassent, mais on peut quand même y répondre correctement. »[21]   [traduction]

[1] Le ministère de l’Éducation de l’Ontario définit le terme « autochtone » comme regroupant les peuples des Premières nations, Métis et Inuit. Selon le ministère, « Conformément à la définition de peuples autochtones de la Constitution, toute politique d’auto-identification élaborée par un conseil scolaire doit reconnaître l’existence des quatre cohortes suivantes d’élèves autochtones qui fréquentent les écoles ontariennes financées par la province : 1. élèves des Premières nations qui habitent dans des collectivités des Premières nations et fréquentent des écoles élémentaires ou secondaires financées par la province dans le cadre d’une entente sur les frais de scolarité; 2. Élèves des Premières nations qui habitent dans un lieu relevant de la compétence d’un conseil scolaire et fréquentent des écoles élémentaires ou secondaires financées par la province; 3. Élèves Métis qui fréquentent des écoles élémentaires ou secondaires financées par la province; 4. Élèves Inuit qui fréquentent des écoles élémentaires ou secondaires financées par la province. » Les élèves autochtones qui habitent dans des collectivités des Premières nations et fréquentent les écoles élémentaires ou secondaires situées dans ces collectivités ne sont pas représentés par les politiques d’auto-identification élaborées par les conseils scolaires provinciaux. Ministère de l’Éducation de l’Ontario, Les chemins de la réussite pour les élèves des Premières nations, Métis et Inuit (2007), p. 9, en ligne : www.edu.gov.on.ca [rapport du MOE]. Selon le recensement de 2001, plus de 75 % de la population autochtone de l’Ontario habite dans des zones relevant de la compétence d’un conseil scolaire financé par la province. Ibid. p. 7.
[2] Ibid., p. 6-7.
[3] Ibid., p. 8.
[4] Ministère de l’Éducation de l’Ontario, Réaliser le potentiel d’apprentissage, Stratégies efficaces de conseils scolaires pour améliorer le rendement des élèves en littératie et en numératie – Rapport d’étude de cas : Keewatin-Patricia District School Board (2006), p. 13, en ligne : www.edu.gov.on.ca.
[5] Lors d’un entretien téléphonique du 23 mars 2009 avec un membre du personnel de la CODP, Larry Hope, directeur de l’éducation du KPDSB, a déclaré qu’« en termes de kilomètres carrés, [la région que couvre le KPDSB] est géographiquement équivalente à la taille de la France » [entretien téléphonique du KPDSB].
[6] En 2008, le KPDSP comptait l’équivalent temps plein de 5 446 élèves inscrits. Ce chiffre a peut-être fluctué depuis. Voir le rapport annuel du directeur de 2008 (2008 Director’s Annual Report) du Keewatin-Patricia District School Board, (2008), en ligne : www.kpdsb.on.ca [Rapport annuel].
[7] Le KPDSB adopte la définition d’« autochtone » endossée par le ministère de l’Éducation.
[8] Rapport annuel, supra note 6.
[9] Keewatin-Patricia District School Board, Board Policy 315 (2004), en ligne : www.kpdsb.on.ca [Politique du conseil].
[10] Veuillez noter que le terme « autochtone » sera utilisé pour désigner les élèves des Premières nations, des Métis et des Inuit, dans le reste du document, sous réserve d’une indication expresse contraire.
[11] Rapport du ministère de l'Éducation, supra note 1, p. 6, et Politique du conseil, supra note 9, p. 2.
[12] Politique du conseil, supra note 9, p. 1-2.
[13] « Lorsque les chiffres sont suffisamment petits pour que de l’information personnelle soit révélée, aucune information de ce genre ne sera communiquée. Le nombre est de 15 élèves ou moins. » supra p. 3.
[14] Rapport du ministère de l'Éducation, supra 1, p. 19
[15] Northern Ontario Education Leaders (NOEL), « Projet d’auto-identification et de recherche sur la communication orale du Secrétariat de la littératie et de la numératie », en ligne : NOEL www.noelonline.ca/index.php?pid=39 . Voir aussi le rapport annuel, supra note 6.
[16] NOEL, langage oral, supra note 15.
[17] Rapport annuel, supra note 6.
[18] Ibid.
[19] KPDSB – entretien téléphonique, supra note 5.
[20] Ibid.
[21] Ibid.

 

Université de Guelph

Fondée en 1964, l’Université de Guelph (U de G) compte sept collèges dont les programmes couvrent les sciences naturelles et les sciences physiques, les sciences sociales ainsi que les lettres et les sciences humaines. L’U de G qui tient résolument à l’équité, est classée comme l’une des meilleures universités canadiennes polyvalentes parce qu’elle se consacre à l’amélioration de l’apprentissage des étudiants et à la recherche innovatrice.[1]

En 1990, l’U de G a réalisé un recensement à grande échelle de son effectif et établi une politique et un plan d’équité en matière d’emploi, à la suite du travail entrepris en 1987 quand elle s’est officiellement engagée à participer au Programme de contrats fédéraux (PCF).[2]  Dans le cadre de ce programme, les employeurs régis par le gouvernement provincial qui ont plus de 100 employés et qui veulent obtenir des contrats du gouvernement fédéral d’un montant de 200 000 dollars ou plus doivent faire preuve d’engagement pour mettre en œuvre l’équité en matière d’emploi.[3]

Cela signifie que les employeurs doivent travailler avec les employés pour déceler et éliminer les obstacles systémiques à la sélection, l’embauche, la promotion et la formation de quatre groupes désignés – Autochtones, membres des minorités visibles, femmes et personnes handicapées. Les employeurs doivent aussi prendre des mesures pour accroître la participation de ces groupes à tous les niveaux de l’emploi, par exemple en recueillant des renseignements sur l’effectif interne, ou des données internes sur la représentation à l’aide de questionnaires de déclaration volontaire qui satisfont aux exigences prévues par la Loi sur l’équité en matière d’emploi et par ses Règlements. Depuis, l’U de G a fait un recensement de tout son effectif en 2000, et a pris des mesures pour promouvoir l’équité et parvenir à avoir un effectif représentatif.[4]

Objectifs du recensement de l’effectif

Les objectifs clés du recensement de l’effectif consistaient à aider l’U de G à :

  • se faire une idée exacte de la représentation des quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi au sein de son effectif;
  • voir si son effectif correspondait au marché du travail canadien;
  • créer un milieu de travail qui attire une main-d’œuvre diversifiée, et encourager tous les employés actuels et potentiels à s’épanouir pleinement dans leur travail, sans tenir compte des questions qui sont sans rapport avec la capacité d’accomplir leur tâche;
  • adopter et mettre en œuvre en permanence des stratégies d’équité en matière d’emploi pour repérer et éliminer les obstacles à l’équité.

Défis et planification

Au moment de planifier la meilleure façon de rassembler des données en 2000, l’U de G a affronté plusieurs défis :

  • Obtenir l’appui de toute l’organisation, y compris des 11 groupes syndicaux et d’employés;
  • Contrer les perceptions négatives concernant l’équité en matière d’emploi et les capacités individuelles;
  • Ménager les fortes sensibilités concernant les renseignements demandés, leur utilisation, leur traitement et le respect de leur confidentialité;
  • Indiquer, en réaction à l’exclusion des groupes non désignés et aux inquiétudes des employés, que le projet ne concerne que les quatre groupes désignés;
  • Maintenir un équilibre entre les ressources limitées et la nécessité d’atteindre plusieurs milliers d’employés (à temps plein et temporaires) sur le campus et à l’extérieur du campus,[5] et s’assurer que le plus grand nombre remplit le sondage dans le temps imparti.

Préparatifs pour le recensement de l’effectif

Avant de lancer le recensement de l’effectif, l’U de G, en suivant les conseils tirés des critères et des lignes directrices du Programme de contrats fédéraux, a :

  • organisé un comité de l’équité en matière d’emploi (le comité) qui a été consulté sur toutes les décisions très importantes concernant le sondage, y compris les communications, la mise en page, le contenu et les processus. Le comité était présidé par le directeur du bureau des droits de la personne et de l’équité de l’U de G, et composé de cadres supérieurs des services administratifs et du corps professoral de l’Université, de représentants des groupes syndicaux et d’employés, de la directrice du service des communications et des relations publiques de l’Université, et de membres des anciens comités de l’équité en matière d’emploi à Guelph;
  • confié au comité la tâche de conseiller les consultants externes embauchés pour effectuer les activités de recherche sur l’équité en matière d’emploi sur le campus, tâche qui comprenait le sondage de l’effectif de l’Université en 2000, un examen des systèmes d’emploi pour repérer les obstacles systémiques, et l’élaboration d’un plan d’équité en matière d’emploi;
  • défini une période d’une semaine pour la « semaine du recensement » pendant laquelle la majorité des employés étaient généralement disponibles;
  • conçu une vaste stratégie de communication, avec des consultations dans les collectivités, des assemblées publiques locales, des séances d’information, des réunions de groupes d’employés, une campagne d’affichage, des articles dans la presse du campus, des avis sur les chèques de paie, des communiqués publicitaires à la radio, et une ligne téléphonique sans frais pour répondre aux questions;
  • élaboré des messages clés d’une part pour répondre aux préoccupations des groupes non désignés : sur la façon dont tout le monde tire avantage de l’équité en matière d’emploi, sur l’objectif de repérage et d’élimination des obstacles à l’emploi, au maintien en poste et à la promotion de l’effectif, afin que tous les employés soient traités équitablement, et d’autre part pour indiquer que l’application de mesures antidiscrimination s’appliquera à tous les groupes qui font face à de la discrimination systémique;
  • créé, à l’intention de tous les employés sur le campus et hors campus, des trousses de sondage qui contenaient un formulaire de sondage, une enveloppe réponse, un message du directeur du bureau des droits de la personne et de l’équité, des fiches d’information comme une foire aux questions, les coordonnées de la personne ressource, le code de confidentialité de l’U de G, une lettre d’accompagnement signée par le président de l’U de G et par les présidents de tous les groupes syndicaux et d’employés;
  • répondu aux préoccupations concernant la confidentialité en insistant sur le fait que personne ne sera identifié, que les renseignements recueillis demeureront confidentiels et distincts des dossiers établis du personnel, et que les données recueillies ne serviront qu’à des fins d’équité en matière d’emploi;
  • conçu un sondage volontaire, court et facile à remplir. On pouvait en demander des versions sur support de substitution, avec des options d’avoir le sondage en français et en anglais;
  • créé des NIP spéciaux pour tous les employés afin d’avoir des moyens de les identifier quand ils retournaient le sondage. Après le recensement de 2000, l’Université a offert l’option de remplir le sondage en ligne, en faisant la demande d’un identificateur d’utilisateur, d’un mot de passe et d’un numéro d’identification;
  • maintenu un leadership, un soutien et une collaboration forts parmi les membres du comité pour mener à bien le projet.

Administration du recensement de l’effectif

  • La « semaine du recensement » de l’U de G a eu lieu du 6 au 10 mars 2000.
  • Le formulaire du recensement était offert en version papier et comportait quatre questions. On demandait à tous les employés qui avaient travaillé à l’Université pendant trois mois ou plus de déclarer volontairement s’ils étaient membres d’un ou de plusieurs des quatre groupes désignés.
  • Une firme de consultants externe a administré le recensement, a recueilli et analysé les données à l’extérieur du campus, et présenté un rapport sur l’ensemble des résultats à l’U de G.
  • Le personnel du bureau des droits de la personne et de l’équité ainsi que les consultants étaient disponibles pour répondre aux questions ou aux préoccupations.
  • Depuis, l’U de G a recueilli elle-même les données du sondage, en a fait le suivi et la mise à jour.

Quelques résultats clés

  • En 2000, le taux de retour[6] était de 74 % et le taux de réponse[7] de 70 % pour les employés permanents à temps plein.
  • Les taux actuels de retour et de réponse de l’U de G sont de 80 % ou plus, et d’un petit peu moins dans le cas des employés temporaires.[8]
  • Les consultants externes ont analysé et interprété les données, et comparé les résultats avec les données concernant la disponibilité sur le marché du travail externe (données du recensement de Statistique Canada).[9]  
  • Les résultats clés de l’analyse des données démontraient ce qui suit :
    • Les membres des quatre groupes désignés étaient tous sous-représentés à divers degrés parmi les employés de l’Université dans au moins un des groupes professionnels définis par le gouvernement fédéral aux fins de l’équité en matière d’emploi, tant sur le campus principal que sur les campus satellites.[10]
  • Après le recensement de 2000, les consultants ont effectué un examen des systèmes d’emploi pour aider l’U de G à repérer et à éliminer les barrières discriminatoires dans ses politiques, procédures et pratiques. L’analyse de la main d’œuvre a contribué à alimenter ce processus, comme l’ont fait les entrevues et les groupes de réflexion avec toute une gamme de membres de l’Université, y compris des « lesbiennes, gais, bisexuels, transgenres et transsexuels » (LGBTT).[11]
  • L’examen des systèmes d’emploi a révélé de nombreuses caractéristiques positives du milieu de travail de l’U de G qui servaient les objectifs d’équité en matière d’emploi.[12] Toutefois, l’examen a également trouvé des incohérences, des politiques, des pratiques et certains éléments de la culture du milieu de travail qui avaient une incidence négative sur les employés, en particulier sur les groupes désireux de parvenir à l’équité.[13]

Donner suite aux résultats du recensement de l’effectif

  • Un examen de l’analyse de l’effectif et l’examen des systèmes d’emploi ont été communiqués au comité et diffusés aux employés par l’intermédiaire de leurs représentants au sein du comité. Cette diffusion a été réalisée par des bulletins d’information aux employés, dans les serveurs de liste, lors des réunions, dans les journaux de l’université et sur le site Web du bureau des droits de la personne et de l’équité.
  • L’U de G a utilisé les constatations des consultants et les recommandations du comité pour élaborer un plan d’équité en matière d’emploi pour 2003 2007, qui prévoyait ce qui suit:
    • Engagement continu de la haute direction envers l’équité en matière d’emploi.
    • Déterminer et communiquer les objectifs en matière d’équité pour embaucher dans les secteurs sous-représentés, le cas échéant.
    • Personnaliser des programmes de sensibilisation et de mentorat à l’intention de groupes désignés qui sont sous-représentés, et de groupes qui sont historiquement défavorisés en matière d’emploi.
    • Élaborer et fournir de la formation en équité à l’intention des responsables et des superviseurs. 
    • Continuer d’offrir au personnel des cours de formation sur les droits de la personne et l’équité.
    • Tenir les chefs de service et les cadres supérieurs officiellement responsables de la réalisation des objectifs, de la surveillance des progrès accomplis et de la rédaction de rapports en la matière.
  • Les résultats du recensement de l’effectif sont stockés dans une base de données que l’U de G met régulièrement à jour en fournissant des sondages aux nouveaux employés ou à ceux qui veulent modifier des renseignements qu’ils ont précédemment fournis.
  • Un suivi périodique est effectué auprès des employés qui n’ont pas retourné de formulaire.
  • À l’heure actuelle, la trousse du sondage est entièrement offerte en ligne.
  • On peut trouver le nouveau plan d’équité en matière d’emploi 2008-2012 de l’U de G sur son site Web à l’adresse : www.uoguelph.ca.

Pratiques exemplaires et enseignements tirés

  • Avant de commencer à recueillir des données, élaborer un cadre qui traite de questions très importantes comme l’objet de la collecte des données, quelles seront les données à recueillir, sur qui, comment, quand, etc.
  • Obtenir l’appui et les réactions des principaux éléments constitutifs de l’organisation, et effectuer des consultations dans les collectivités bien avant le lancement du sondage.
  • Partager la responsabilité du processus avec tous les intervenants, et travailler en collaboration pour veiller à ce que le processus soit transparent.
  • Répondre aux préoccupations des participants en matière de protection de la confidentialité et de la vie privée.
  • Élaborer un plan qui contient des attentes réalistes, et qui tient compte de la structure de l’organisation, de ses ressources, de sa technologie, de sa culture, de ses besoins et de sa situation financière.[14]
  • Concevoir un instrument de sondage adéquat, réfléchir à la sorte de donnée qu’il convient de recueillir et à ce que votre organisation est prête à faire des données une fois qu’elle les a recueillies.[15]
  • Investir dans une stratégie de communication bien élaborée.
  • Faire une mise à jour périodique des données et en assurer le suivi.
  • S’efforcer d’obtenir des taux de retour et de réponse élevés pour dépeindre la situation de l’effectif avec la plus grande exactitude, et pour satisfaire aux attentes concernant la mise sur pied d’un programme d’équité en matière d’emploi qui soit une réussite.

[1] Site Web de l’Université de Guelph, en ligne : www.uoguelph.ca/. En 2008, la revue Maclean's a classé l’U de G comme l’une des quatre meilleures universités polyvalentes au Canada (« polyvalente » désigne des établissements qui ont une activité de recherche importante et une vaste gamme de programmes au niveau du premier cycle et du deuxième cycle, y compris les diplômes à finalité professionnelle) : voir Maclean’s, « Comprehensive Rankings » (2008), en ligne : Macleans.ca oncampus.macleans.ca
[2] Université de Guelph, « Employment Equity Survey March 6 to 10 » (1er mars 2000), en ligne : News@Guelph www.uoguelph.ca/atguelph/00-03-01/articles/equity.html.
[3] Ressources humaines et développement des compétences Canada, Programme de contrats fédéraux, en ligne : www.hrsdc.gc.ca [Programme PCF].
[4]Voir Ressources humaines et développement des compétences Canada, Lignes directrices pour la Loi sur l’équité en matière d’emploi et du règlement : Ligne directrice 4 : Cueillette de renseignements sur l’effectif, en ligne : Ressources humaines et développement des compétences Canada www.hrsdc.gc.ca [Lignes directrices].
[5] Tous les employés à temps plein et temporaires qui travaillaient sur le campus principal de l’U de G ont fait l’objet du sondage, ainsi que les employés qui n’étaient pas à Guelph – ceux qui travaillaient dans les collèges agricoles de l’Université (campus d’Alfred, de Kemptville et de Ridgetown) et dans les stations de recherche de l’U de G.
[6] On entend par taux de retour le pourcentage de sondages retournés, vierges ou remplis. 
[7] On entend par taux de réponse le pourcentage de personnes qui ont rempli le sondage.
[8] Le PCF s’attend à un taux de retour d’au moins 80 %.
[9] Après 2000, le bureau de recherche et de planification institutionnelles de l’Université a assumé cette responsabilité.
[10] Université de Guelph, Employment Equity Systems Review Summary Report, (2002) page 2, en ligne : www.uoguelph.ca/hre/eep/docs/esrevieweng.pdf  [Systems Review Report]. Pour en savoir plus sur les résultats du recensement de l’effectif de 2000, voir le document de l’Université de Guelph, Report of Employment Equity Workforce Analysis (2000), en ligne : www.uoguelph.ca/hre/eep/docs/eewfa_eng.pdf [Résultats du recensement de 2000].
[11] L’examen des systèmes d’emploi visait à repérer et à éliminer les obstacles pour les « groupes recherchant l’équité » à l’Université, groupes qui avaient été historiquement défavorisés dans l’emploi. Cet examen portait sur les personnes qui faisaient partie des quatre groupes désignés et des « lesbiennes, gais, bisexuels, transgenres et transsexuels ». Systems Review Report, supra note 10, page 1.
[12] Par exemple, le climat de travail à l’Université était « généralement positif », la haute direction tenait résolument à l’équité en matière d’emploi, et les considérations en la matière avaient été incluses dans les politiques et les procédures d’embauche du corps enseignant, afin de rationaliser le processus et de le rendre plus transparent . Ibid., page 2.
[13] Ibid. page 8.
[14] Pour que l’U de G obtienne le soutien et le taux de participation élevé dont elle avait besoin, le comité était conscient que la culture organisationnelle de l’Université nécessitait, pour réussir, d’instaurer un processus fortement consultatif et très transparent.
[15] L’U de G a décidé de concevoir un court sondage en quatre questions sur l’équité en matière d’emploi qui était conforme aux Lignes directrices et qui fournissait un niveau suffisant de données qu’elle, en qualité d’organisation, était prête à traiter et prête à y donner suite. L’Université a décidé de ne pas poser d’autres questions, par exemple sur l’orientation sexuelle, parce qu’il n’y avait pas de données de comparaison provenant de Statistique Canada à ce moment-là. Le 10 mars 2009, lors d’une entrevue téléphonique avec, Patrick Case, membre de la commission, il a ajouté : « nous ne voulions pas nous engager à recueillir des données et ne pas avoir de réponses sûres et certaines au sujet de ce que nous allions faire avec ces données ». Les Lignes directrices pour la Loi sur l’équité en matière d’emploi et du règlement et les critères du PCF n’exigent pas non plus que les entrepreneurs recueillent de telles données. Voir le Programme PCF, supra note 3, et les Lignes directrices, supra note 4.