IV. Situations mettant en cause les droits de la personne à toutes les étapes de l’emploi

Le droit à « un traitement égal en matière d’emploi » recouvre tous les aspects du milieu et des relations de travail, y compris les demandes d’emploi, le recrutement et l’embauche, la formation, les mutations, les promotions et l’avancement, de même que les conditions d’apprentissage, de congédiement, de mise à pied, et de cessation d’emploi. Il vise aussi les taux de rémunération, les Codes de conduite, les heures supplémentaires, les heures de travail, les congés, les avantages sociaux, les postes de travail, les évaluations du rendement et les mesures disciplinaires. Un cadre de travail respectueux des droits de la personne est un fondement primordial au respect du Code concernant tous les aspects sus mentionnés.

Cette partie du présent document est un énoncé des principes de base et des pratiques exemplaires concernant les droits de la personne dont il est le plus souvent question en contexte professionnel. En voici les aspects fondamentaux :

1. Création de lieux de travail conformes au Code
2. Détermination des exigences de l’emploi
3. Annonce
4. Préparation des formulaires de demandes d’emploi
5. Entrevues et décisions d’embauche
6. Obtention de renseignements sensibles, relatifs à l’emploi
7. Rémunération, avantages, Codes vestimentaires et autres enjeux
8. Réponse aux besoins des employés et adaptations requises
9. Autres renseignements au sujet des mesures d’adaptation à l’intention des personnes handicapées
10. Formation, promotions et avancement
11. Gestion du rendement et des mesures disciplinaires
12. Règlement des problèmes en matière de droits de la personne au travail
13. Cessation d’une relation d’emploi

1. Création de lieux de travail conformes au Code

En Ontario, environ les trois-quarts des plaintes relatives aux droits de la personne sont en relation avec les lieux de travail. Pour l’employeur, la meilleure façon d’éviter ces plaintes consiste à être parfaitement informé et conscient des responsabilités et des dispositions relatives à la protection des personnes prévues dans le Code. Les organisations doivent aussi chercher à créer des conditions de travail justes et équitables, et qui sont respectueuses des doits de la personne.

En vertu du Code, les organisations, notamment les employeurs, ont un certain nombre d’obligations légales. Elles ont la responsabilité ultime de faire en sorte que l’environnement de travail soit sain et inclusif, ainsi que de prévenir et de traiter les cas de discrimination et de harcèlement. Elles doivent veiller à ce que l’environnement soit à l’abri de la discrimination et du harcèlement. En s’acquittant de ses obligations, l’entreprise peut tirer les bénéfices suivants :

• attirer, recruter, faire progresser et conserver les meilleurs employés;
• maximiser le potentiel et le rendement de ces employés;
• réduire au minimum la frustration, le stress et l’épuisement des employés, ainsi que la rotation du personnel;
• réduire le nombre de conflits entre les employés;
• accroître la loyauté des employés;
• acquérir et conserver une réputation d’employeur progressiste et équitable.

L’employeur avisé planifie ses opérations en fonction des changements démographiques annoncés dans la province et sur le marché du travail de manière à ce que son organisation soit en mesure de s’ajuster. Selon les données gouvernementales et d’autres résultats de recherche, le Conference Board du Canada formule les prévisions suivantes pour la période 2006 2030:^[33]

• la demande de main-d’œuvre devrait excéder l’offre dès 2014, et la pénurie de main-d’œuvre s’aggravera d’année en année à compter de cette date;
• les femmes constituent 48 % de la main-d’œuvre; leur nombre, à l’inclusion de celles de plus de 65 ans, devrait augmenter;
• présentement, 12,9 % de la population a atteint l’âge de 65 ans. En 2030, 20,6 % de la population aura atteint cet âge;
• L’Ontario compte la proportion la plus élevée de personnes nées à l’extérieur de la province :
  • en 2005, 54 % des nouveaux immigrants au Canada s’installaient en Ontario;
  • on prévoit que l’immigration comptera pour 84 % de l’augmentation démographique annuelle totale de l’Ontario en 2030;
• en 2001, des données de Statistique Canada indiquaient qu’au pays, un Autochtone sur cinq vivait en Ontario; selon les estimations, l’Ontario continuera d’avoir la plus forte densité d’Autochtones de toutes les provinces (leur nombre est projeté pour 2017 à 267 700 en Ontario);
• selon Statistique Canada, l’Ontario comptait 1,5 million de personnes atteintes d’un handicap en 2001, ce qui équivaut à 13,5 % de la population ontarienne. En 2026, la majeure partie des personnes handicapées au Canada (et en Ontario) auront atteint l’âge de 65 ans.

Il persiste des obstacles discriminatoires à l’accessibilité au travail de la main-d’œuvre protégée en vertu des dispositions du Code, ce qui n’empêche pas des organisations comme le Conference Board du Canada de signaler que pour se maintenir, la productivité et la compétitivité canadiennes nécessitent l’inclusion de ces personnes dans le marché du travail. Cette organisation demande des mesures visant à tirer parti des groupes que sont les jeunes, les femmes, les personnes âgées, les nouveaux venus, les peuples autochtones et les personnes handicapées, qui sont sous utilisés par le marché de l’emploi en Ontario.^[34]

Les données démographiques présentées plus haut montrent amplement que les droits de la personne au travail ne sont pas une mince préoccupation, susceptibles d’intéresser seulement quelques employeurs au regard d’un pourcentage réduit d’employés et de candidats à un emploi. Au contraire, les droits de la personne au travail sont, à tout moment source d’importantes préoccupations pour tous les employés, candidats à l’emploi et employeurs. La mise en œuvre des mesures préconisées dans la présente section aidera les employeurs à mettre en place un climat de travail inclusif et diversifié.

a) Stratégie pour prévenir et régler les problèmes en matière de droits de la personne

Une stratégie globale visant à prévenir et à traiter les atteintes aux droits de la personne devrait notamment comporter les éléments ci-après :

1. un plan d’analyse, de prévention et d’élimination des obstacles
2. une politique sur le harcèlement et la discrimination
3. un mécanisme de traitement des plaintes à l’interne
4. une politique et un mécanisme d’adaptation
5. un programme de sensibilisation et de formation

Une stratégie efficace fera appel à tous ces éléments combinés et elle dépendra aussi de l’engagement de la haute direction de l’organisation. Les employés ou, dans certains cas, des organismes communautaires seront consultés. Les politiques, les plans et les procédures doivent aussi tenir compte de la taille, de la complexité et de la culture de l’organisation. Une stratégie de communications efficace auprès des employés et d’autres personnes dans l’environnement de travail est essentielle à la réussite de leur mise en œuvre. Il faut régulièrement revoir les politiques, les plans et les procédures pour les garder à jour et de manière à maintenir leur efficacité. Certaines organisations auraient intérêt à obtenir l’aide de conseillers juridiques ou d’autres spécialistes pour élaborer des politiques, des procédures ou des programmes.

Pour plus de renseignements, consulter la version nouvellement révisée du document de la Commission intitulé « Directives concernant l’élaboration de politiques et de procédures en matière de droits de la personne ». Ces directives visent à faciliter l’élaboration de solutions concrètes, efficaces et équitables pour prévenir et pour régler les problèmes en matière de droits de la personne. Les entreprises et les autres organisations y trouveront notamment un libellé type qui les guidera dans la l’examen et la formulation de leurs propres politiques et procédures.

i) Prévention, examen et élimination des obstacles :

Aménagement inclusif : Les lieux de travail doivent être aménagés de manière à inclure tous ceux qui y travaillent, sans égard au sexe, à la race, à la croyance, à l’état familial, au handicap ou à tout autre motif prévu au Code. Au moment d’établir de nouveaux règlements, politiques et procédures, d’acheter du nouvel équipement ou de concevoir les postes de travail, l’employeur doit orienter ses choix de manière à ne pas créer d’obstacles pour les personnes désignées par le Code. Par exemple, dans la politique traitant des pauses, il serait logique de tenir compte, dans la mesure du possible, des besoins des femmes enceintes ou qui allaitent, des personnes appartenant à une religion requérant de prendre du temps pour prier pendant le jour, ou encore des personnes handicapées. En bref, cela signifie que les employeurs doivent adopter une approche proactive, intégrant le concept du respect des droits de la personne à tous leurs projets et initiatives.

Exemple : Le directeur d’un service à la clientèle doit voir au remplacement des réseaux informatique et téléphonique au cours de l’année qui vient. Les nouveaux dispositifs intégreront des polices de plus grande taille, un contraste lumineux accentué et une meilleure sonorité. Ce sont autant d’options donnant aux employés actuels et éventuels la possibilité de s’ajuster en fonction de troubles de l’audition ou de la vision.

L’examen des obstacles : Les méthodes employées pour y procéder diffèrent selon la taille, la nature et la complexité de l’organisation et le type d’obstacle. L’examen des obstacles doit notamment comprendre l’examen des éléments suivants :

• Accès physique
  • on doit chercher à repérer les obstacles empêchant l’accès aux personnes handicapées, notamment celles atteintes d’un handicap sensoriel, environnemental ou intellectuel;
  • on doit se conformer au Code; il ne suffit pas de se conformer aux normes minimales du Code du bâtiment ou aux normes applicables de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario. Le respect du Code du bâtiment ou de la Loi n’assure pas que tous les obstacles aient été supprimés de l’environnement physique, ni qu’on se soit conformé au Code. La conformité au Code du bâtiment ou aux normes applicables de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario ne constitue pas une défense en cas de plainte en matière de droits de la personne en vertu du Code. Consulter aussi l’annexe B pour plus de renseignements sur le Code du bâtiment ou sur la Loi et les normes connexes.
• Politiques, pratiques et processus décisionnels internes :
  • on doit chercher l’existence d’obstacles dans les politiques et les pratiques de recrutement, de sélection, de rémunération, de formation, de promotion et de cessation d’emploi, etc. Existe-t-il des aspects où les décisions sont prises en fonction de considérations subjectives plutôt qu’objectives?
  • on doit envisager le recours à des mécanismes formels autant qu’informels.
• Culture d’entreprise :
  • on doit penser à la culture d’entreprise. On doit s’interroger sur les interactions entre les personnes et se demander quels traits et quelles particularités sont valorisés.
  • de quelle manière cela pourrait il marginaliser ceux qui n’appartiennent pas à la culture dominante?

La prévention et l’élimination des obstacles : Lorsque des systèmes et des structures sont déjà en place, les organisations doivent être sensibles à l’existence d’obstacles systémiques possibles, et elles doivent chercher activement à les déceler et à les éliminer.

Peu importe leur nature, les obstacles systémiques peuvent empêcher l’employeur de déterminer quels sont les meilleurs candidats à des postes, des promotions et une formation. Ces obstacles peuvent aussi empêcher les personnes des groupes désignés de maximiser l’expression de leurs aptitudes. Souvent, les obstacles systémiques ne se réduisent pas à une seule règle ou à une seule politique; ils imprègnent plutôt toute une série de politiques ou de procédures qui ont pour effet, lorsqu’elles sont prises ensemble, d’exclure des personnes des groupes désignés.

Dès qu’un obstacle est identifié, l’organisation doit veiller à l’éliminer au lieu d’adopter à la pièce des mesures d’adaptation, dans la mesure où cela n’occasionne pas de préjudice injustifié. L’élimination des obstacles maximise l’intégration à l’environnement, de manière à ce que tout le monde puisse apporter son entière participation et être traité avec dignité. La détermination et l’élimination des obstacles systémiques au travail sont aussi dans le meilleur intérêt de l’organisation. Cela pourrait permettre d’éviter, sinon de réduire le nombre de plaintes déposées en matière de droits de la personne et cela peut rendre les installations et les procédures plus conviviales pour d’autres groupes comme les personnes âgées, comme pour tout le monde.

Les plans visant à éliminer les obstacles doivent notamment :

• établir des buts précis et mesurables d’élimination des obstacles ainsi relevés;
• établir des échéances précises pour y arriver;
• affecter des ressources suffisantes pour l’atteinte des buts fixés;
• établir les attributions et les responsabilités quant à l’atteinte des buts fixés; et
• prévoir un mécanisme de suivi régulier et d’évaluation des progrès réalisés dans l’atteinte des buts fixés.

ii) Politiques de lutte contre le harcèlement et la discrimination :

Les politiques de lutte contre le harcèlement et la discrimination doivent clairement établir que le harcèlement et que la discrimination ne sont pas tolérés, et prescrire les normes et les attentes relativement aux comportements à adopter à cet égard. Les procédures régissant les plaintes énoncent la manière dont les infractions à ces politiques sont traitées dans le contexte du travail. Plusieurs organisations consignent leurs politiques et procédures de lutte contre le harcèlement et la discrimination dans un seul et même document. Les éléments qui les composent, sont examinés séparément dans la présente section et dans la suivante.

La rédaction de politiques porte avant tout sur l’organisation comme lieu de travail. Mais il importe de faire en sorte que toutes les politiques en matière de droits de la personne qui ont été mises en place couvrent les autres fonctions de l’organisation. Par exemple, personne ne s’étonnera de ce que ces politiques protègent les droits des enseignants et des autres membres du personnel d’un conseil scolaire, ainsi que des étudiants. Il importe toutefois que les visiteurs, par exemple les clients ou des entrepreneurs, se rendant sur des lieux de travail sachent que l’employeur applique des politiques de lutte contre le harcèlement et la discrimination et qu’ils sachent qu’ils doivent s’y conformer.

Pour leur part, les employés doivent savoir que, malgré les droits qui leur sont reconnus au travail, ils ont également des responsabilités à l’égard du public. L’employeur et les employés sont tenus conjointement d’assurer un traitement égal à chacun, notamment en offrant des mesures d’adaptation, dans la mesure où cela n’occasionne pas de préjudice injustifié, et d’établir un environnement qui n’est pas rendu malsain par une conduite ou le formulation de remarques contraires au Code.

Toute politique de lutte contre le harcèlement et la discrimination doit comprendre ce qui suit :

• clairement faire état de l’engagement de l’organisation à l’égard de la création et du maintien d’un climat de respect des droits de la personne, ainsi que de la promotion de l’égalité et de l’inclusion;
• préciser les objectifs visés par celle-ci, notamment la promotion des droits de la personne au sein de l’organisation, la prévention du harcèlement et de la discrimination, et l’énoncé de normes de conduite au travail;
• préciser les activités et les personnes auxquelles elles s’appliquent, et mentionner que la protection accordée est inclusive (s’appliquant tant aux personnes occupant un emploi à l’essai qu’aux bénévoles), et est appliquée dans tous les contextes de travail (également à l’extérieur du lieu de travail ou hors des heures ouvrables normales);
• énoncer les motifs visés par le Code et leur définition;
  • l’employeur pourrait aussi étendre la protection contre le harcèlement et la discrimination à d’autres motifs non spécifiquement prévus au Code. Par exemple, il pourrait interdire toute forme de harcèlement psychologique, ou encore toute forme de discrimination ou de harcèlement fondés sur les opinions politiques d’une personne;
• définir les concepts fondamentaux, et les concepts connexes, relatifs au harcèlement (par exemple, préciser qu’ils s’appliquent à des comportements dont on sait ou devrait savoir qu’ils sont importuns et qu’une plainte au motif de harcèlement peut être retenue même si une personne faisant l’objet de harcèlement ne s’y objecte pas ouvertement);
• définir les concepts fondamentaux, et les concepts connexes, relatifs à la discrimination (qui n’est pas toujours apparente; elle peut être systémique ou s’exercer de manière subtile);
• placer le concept de « climat malsain » (un commentaire peut suffire);
• énoncer les rôles et les responsabilités;
  • toutes les personnes oeuvrant au sein de l’organisation doivent respecter cette politique et s’y conformer;
  • les supérieurs immédiats et les superviseurs doivent prévenir ou arrêter la discrimination et le harcèlement.

iii) Procédures de règlement des plaintes :

L’employeur qui n’a pas mis en place de mécanisme efficace de règlement des plaintes peut être tenu responsable de ne pas s’être acquitté de sa tâche en matière de lutte contre la discrimination et le harcèlement. Il faut à tout le moins s’assurer que :

• les plaintes soient prises au sérieux;
• les plaintes soient traitées sans délai dès qu’elles sont reçues;
• les ressources appropriées soient déployées afin de résoudre les plaintes;
• un mécanisme efficace de règlement des plaintes soit en place et que son existence ait été communiquée dans l’ensemble de l’organisation;
• la procédure interne veille à l’instauration et au maintien d’un milieu de travail sain dans lequel le plaignant puisse évoluer; et que
• les décisions et les mesures prises par l’organisation soient communiquées à toutes les parties.

Il appartient à l’employeur de choisir l’approche qui lui convient le mieux. Certaines organisations adopteront un mécanisme officiel de règlement des plaintes, alors que d’autres choisiront un mécanisme plus simple. Il n’existe pas de mécanisme parfait. Chaque organisation doit concevoir un mécanisme adapté à son propre contexte, en tenant compte de divers facteurs dont le mandat de l’organisation, sa taille, les ressources dont elle dispose et la culture d’entreprise qui y règne. Les éléments suivants pourraient être intégrés à la procédure de règlement des plaintes. Ils sont repris en détail dans le document de la Commission intitulé Directives concernant l’élaboration de politiques et de procédures en matière de droits de la personne.

• donner l’accès à l’information pertinente et à des conseils judicieux pour les personnes qui ont été témoins d’une situation de discrimination ou de harcèlement ou en ont été l’objet;
  • en principe, le conseiller ne doit pas agir à titre de médiateur ou d’enquêteur; il ne doit pas prendre fait et cause pour l’organisation. Il ne doit pas être susceptible de subir des pressions afin de supprimer des plaintes;
• il importe de dire explicitement aux employés que l’existence d’une procédure interne de règlement des plaintes n’empêche en rien quiconque de se prévaloir des recours prévus dans le Code, dans les délais prescrits à cet égard (prolongement jusqu’à un an à compter du 1er juillet 2008);
• mettre en place un mécanisme interne de présentation des plaintes (mais de toute manière, les plaintes devraient être acceptées dans la forme où elles sont présentées);
  • l’auteur de la plainte peut se sentir vulnérable ou craindre des mesures de représailles; cette personne ne devrait pas être tenue de discuter de la situation directement avec la personne visée par la plainte avant de l’avoir déposée;
• affirmer clairement que les personnes qui déposent une plainte, celles qui les secondent dans cette démarche ou celles appelées à jouer un rôle de témoin ne seront pas pénalisées (toute mesure disciplinaire prise contre telle personne constituerait ce que l’on appelle des « représailles »);
  • toute personne estimant avoir été victime de représailles doit avoir le droit de déposer une plainte à cet effet en vertu de la procédure interne;
• faire en sorte que l’enquête soit objective, que la personne choisie pour mener l’enquête soit qualifiée et qu’un mécanisme distinct de règlement des plaintes soit mis en place (par exemple, médiation, conciliation ou arbitrage);
  • la personne choisie pour mener l’enquête doit avoir des connaissances en matière de droits de la personne, au sujet des exigences du Code, des procédures de traitement des plaintes et des techniques connexes (par exemple, les méthodes d’enquête ou de résolution des conflits), et elle ne doit pas occuper une fonction de supervision immédiate de l’une ou l’autre des parties à l’enquête ni être susceptible d’être perçue comme ayant un parti pris;
  • l’enquête au sujet d’une plainte doit être menée de manière juste, impartiale et diligente, et porter sur toutes les questions pertinentes au dossier. L’enquêteur doit dresser un compte-rendu des allégations, des dispositions prises au cours de son enquête, de la preuve recueillie et des recommandations;
• indiquer que les parties en cause dans une procédure interne de règlement d’une plainte doivent avoir le droit de se faire représenter par quelqu’un si elles le désirent à l’occasion d’une médiation ou d’une enquête, ou encore lorsqu’elles s’adressent à la direction. Elles peuvent faire appel à un représentant syndical, à un collègue, à un membre de la famille ou à un conseiller juridique;
• demander à toutes les parties à une plainte de prendre et de conserver des notes relatives aux incidents à l’origine de celle-ci. Ces notes devraient préciser ce qui s’est passé, quand cela s’est passé, où cela s’est passé et qui a vu ce qui s’est passé, qui est au courant de ce qui s’est passé (noter le nom des témoins); faire la collecte de données se rapportant à la plainte;
• respecter la confidentialité et la vie privée, tant de la personne qui dépose une plainte que de la personne visée par la plainte. Les renseignements au sujet d’une plainte doivent uniquement être communiqués aux personnes qui doivent impérativement en avoir connaissance;
• décrire les résultats potentiels prévus;
• lorsque l’enquête conclut qu’il y a effectivement eu harcèlement ou discrimination, selon le cas, l’employeur doit prendre toutes les mesures qui s’imposent pour faire cesser la discrimination ou le harcèlement et pour parer aux conséquences. Il faut penser à ce qu’il faut faire pour que l’auteur de la plainte soit « rétabli dans ses droits ». Il faut aussi vérifier si la plainte dénote l’existence d’enjeux plus larges, susceptibles de concerner l’ensemble de la main-d’œuvre et auxquels il faut donner suite;
  • normalement, il ne faudrait pas pénaliser les auteurs de plaintes jugées non fondées;
  • prévoir des mesures disciplinaires pour les personnes qui contreviennent aux politiques, telles que de participer à des séances de sensibilisation, une suspension, un transfert ou la cessation d’emploi;
• s’engager à aviser les parties du résultat du traitement de la plainte.

iv) Politique et procédures en matière de mesures d’adaptation :

Une politique et des procédures claires et efficaces en matière de mesures d’adaptation en vertu des motifs prévus au Code font en sorte que les personnes réclamant la mise en place de telles mesures se sentent à l’aise de faire part de leurs besoins à ce titre et que les demandes à ce sujet sont traitées comme il se doit. Le mécanisme a autant d’importance que les mesures d’adaptation mises en place. Il doit à la fois être efficace et respecter la dignité des personnes qui réclament des mesures. Il convient de noter que les mesures d’adaptation sont parfois assez simples, donc qu’il ne sera pas nécessaire d’entreprendre un processus formel afin de parvenir à les établir. Il peut arriver cependant que le mécanisme et que les mesures soient complexes. Les principes de dignité, d’individualisation, d’inclusion et de pleine participation s’appliquent tant aux mesures d’adaptation qu’au mécanisme prévu en vue de leur mise en place, Pour plus de renseignements sur les principes et sur les mécanismes d’adaptation, consulter la section IV-8 – « Prise en compte des besoins d’adaptation des employés au travail » et l’annexe E – « Modèle d’évaluation des besoins d’adaptation ».

Teneur de la politique : Une politique et une procédure en matière de mesures d’adaptation devraient comprendre les éléments suivants :

• énoncer clairement l’engagement de l’organisation envers l’aménagement d’un environnement qui soit inclusif et sans aucun obstacle, en prévoyant en outre des mesures d’adaptation dans la mesure où cela n’occasionne pas de préjudice injustifié;
• énoncer clairement les objectifs poursuivis – par exemple, informer les employés de leurs droits et de leurs obligations, en vertu du Code, en ce qui concerne les mesures d’adaptation, et donner des renseignements sur les procédures et sur les responsabilités de chacun;
• énoncer la portée – la politique doit s’appliquer à tous les employés (notamment aux employés à l’essai et aux bénévoles), ainsi qu’aux personnes qui postulent un emploi;
• esquisser un mécanisme de présentation et de traitement des demandes d’adaptation (offrir de l’aide et des mesures d’adaptation aux personnes qui en auraient visiblement besoin, ou qui sont perçues comme des personnes handicapées);
• préciser dans la demande le motif prévu au Code en vertu duquel elle est formulée, la raison pour laquelle la mesure est demandée (fournir assez de détails pour justifier la nécessité d’obtenir la mesure demandée) et le lien précis entre le besoin à combler et le motif du Code invoqué au soutien de la demande;
• affirmer que toutes les demandes sont traitées avec toute la considération qu’elles méritent et qu’aucun employé ou utilisateur de services ne sera pénalisé en raison de la présentation d’une demande;
• indiquer quel renseignements sont collectés, dans quelles circonstances et de quelle façon ils sont conservés. Il faut veiller à respecter le caractère confidentiel de ces renseignements et la vie privée;
• faire référence à la responsabilité conjointe – travailler en collaboration à l’application de ce mécanisme, partager les renseignements pertinents, et apprécier les solutions possibles;
• prendre note des étapes franchies dans le cadre du mécanisme d’adaptation et de tout plan d’adaptation, par exemple la description des besoins, les évaluations de spécialistes, les buts, les délais et la reddition de comptes;
• insister sur les principes :
  • une mesure d’adaptation est réputée appropriée lorsqu’elle procure à une personne une chance égale d’atteindre un même niveau de rendement ou lui procure un même niveau d’avantages ou de privilèges que les autres;
  • une mesure d’adaptation doit respecter les principes de dignité, d’inclusion, et d’individualisation;
  • les mesures d’adaptation accordées sont comparées à un critère élevé (le préjudice injustifié) et le fardeau de la preuve à cet égard repose sur l’employeur, en cas de plainte;
• lorsque la mesure d’adaptation la plus appropriée entraîne un préjudice injustifié, l’organisation doit alors considérer d’autres scénarios, par exemple la mise en place progressive de mesures d’adaptation, ou la prochaine mesure d’adaptation la plus appropriée eu égard aux circonstances;
• les procédures de suivi et de rajustement des mesures d’adaptation;
• un énoncé du droit des employés à présenter dans les délais prescrits une plainte pour atteinte aux droits de la personne afin de remédier à une situation donnée.

v) Sensibilisation et formation des employés sur les politiques et les procédures :

La sensibilisation et la formation sont des éléments fondamentaux de toute stratégie en matière de droits de la personne. Il importe toutefois de se rappeler que la sensibilisation n’est pas une panacée permettant de régler tous les problèmes dans ce domaine. Par exemple, la formation et la sensibilisation ne sauraient, à elles seules, éliminer les obstacles systémiques. La sensibilisation est une stratégie efficace lorsqu’on la conjugue à d’autres stratégies proactives visant à prévenir et à éliminer les obstacles à l’égalité des chances de participer à la société, ainsi qu’à des politiques et des procédures efficaces ciblant les problèmes en matière de droits de la personne lorsqu’ils se présentent.

Un programme efficace de sensibilisation en matière de droits de la personne devrait comporter divers volets, dont la formation :

• sur les politiques et procédures de l’organisation en matière de droits de la personne;
• sur les principes sous-jacents et les dispositions du Code à cet égard;
• sur divers enjeux en matière de droits de la personne (racisme, discrimination fondée sur la capacité physique, sexisme, homophobie, âgisme, etc.)

Il faut assurer régulièrement de la formation axée sur les besoins précis des employés responsables de ce qui suit :

• le respect de l’ensemble des politiques (en fait, tous les membres de l’organisation);
• la mise en oeuvre des politiques (les superviseurs et les supérieurs immédiats);
• la prestation de conseils spécialisés et la conformité (ressources humaines);
• la stratégie d’ensemble en matière de droits de la personne (conseil exécutif, haute direction, président ou PDG).

Liste de vérification en matière de sensibilisation et de formation

• Premier niveau de direction (PDG, conseil exécutif, président, haute direction) :
  • Ces personnes connaissent-elles l’existence du Code, de la question des droits de la personne et des principes relatifs à la discrimination et au harcèlement?
  • Ont-elles une idée claire de leurs propres responsabilités et de celles de l’organisation? Par exemple, savent elles que, si elles exercent de la discrimination ou si elles n’y mettent pas un terme lorsqu’elles sont informées de cas discrimination, elles pourraient avoir à verser des dommages intérêts de leur propre poche?
  • Savent elles qu’elles sont ultimement responsables du respect des dispositions du Code et des moyens à prendre à cet effet? Dans la négative, il y aurait lieu de trouver une source externe pour donner de la formation et des conseils spécialisés.
  • Veillent elles à ce que des énoncés de politiques et des rappels soient affichés à divers endroits dans les lieux de travail pour rappeler au personnel et aux visiteurs que l’organisation accorde de l’importance à la question des droits de la personne?
  • Se sont-elles assuré que les autres catégories d’employés ont obtenu de la formation tel que mentionné ci après? S’il manque de ressources internes, il y aurait lieu d’obtenir à l’extérieur les ressources requises en formation et en conseils spécialisés.
  • Comment peuvent elles se tenir régulièrement au courant des changements sur le plan des droits de la personne, par exemple des changements apportés aux politiques de l’entreprise et à celles de la Commission, ou encore se tenir au courant des décisions récentes des tribunaux?
• Formateurs, conseillers, enquêteurs et aides à la résolution de problèmes de l’entreprise :
  • Les employés responsables de la formation, de la résolution des plaintes, de la prestation de conseils aux autres employés et des enquêtes ont ils eux mêmes obtenu une formation particulière concernant l’exécution de ces tâches et les principes relatifs aux droits de la personne?
  • Ont-ils une idée claire de leurs propres responsabilités et de celles de l’organisation?
  • Les renseignements relatifs aux changements en matière de droits de la personne, par exemple ceux apportés aux politiques de l’entreprise et à celles de la Commission ou encore les décisions récentes des tribunaux, leur sont ils communiqués sur une base régulière?
• Cadres et superviseurs :
  • Ces personnes connaissent-elles l’existence du Code, de la question des droits de la personne et des principes relatifs à la discrimination et au harcèlement?
  • Ont-elles une idée claire de leurs propres responsabilités et de celles de l’entreprise? Par exemple, savent elles que, si elles exercent de la discrimination ou du harcèlement ou si elles n’y mettent pas un terme lorsqu’elles sont informées de cas discrimination, elles pourraient avoir à verser des dommages intérêts de leur propre poche?
  • Ont-elles été clairement informées que le PDG, le conseil exécutif ou la haute direction attend d’elles de participer activement à l’installation d’une culture de respect des droits de la personne au travail?
  • Les cadres ont-ils tous obtenu de la formation sur la manière de se conformer au Code dans tous les aspects du travail (par exemple au moment de rédiger les descriptions de poste, d’annoncer des postes, d’examiner des candidatures, d’estimer les aptitudes, d’appliquer des mesures disciplinaires ou de congédier un employé)?
  • Les renseignements relatifs aux changements en matière de droits de la personne, par exemple ceux apportés aux politiques de l’entreprise et à celles de la Commission ou encore les décisions récentes des tribunaux, leur sont ils communiqués sur une base régulière?
• Employés en place et employés nouveaux :
  • Ces personnes connaissent-elles l’existence du Code, de la question des droits de la personne et des principes relatifs à la discrimination et au harcèlement?
  • Ont-elles une idée claire de leurs propres responsabilités? Par exemple, savent elles que, si elles exercent de la discrimination ou du harcèlement à l’endroit d’un autre employé, elles pourraient avoir à verser des dommages intérêts de leur propre poche?
  • Ont-elles toutes été informées des politiques et des procédures mises en place par l’organisation en matière de discrimination et de harcèlement, des procédures en cas de plainte et des mesures d’adaptation possibles?
  • Est-ce que de nombreux employés ont joint les rangs de l’organisation depuis la dernière campagne de formation ou d’orientation où la question des droits de la personne a été soulevée? Dans l’affirmative, quelles mesures doit-on prendre pour les informer?
  • Les renseignements relatifs aux changements en matière de droits de la personne, par exemple ceux apportés aux politiques de l’entreprise et à celles de la Commission ou encore les décisions récentes des tribunaux, leur sont ils communiqués sur une base régulière?
• Employés siégeant à des comités de santé sécurité, travaillant dans un service de l’entreprise responsable des droits de la personne ou de la diversité, ou encore autres personnes responsables de la planification et de la mise en œuvre de solutions d’adaptation professionnelle :
  • Ces personnes ont-elles une idée claire de leurs propres responsabilités? Par exemple, savent elles que, si elles n’envisagent pas des mesures d’adaptation et ne les mettent pas à exécution, elles pourraient avoir à verser des dommages intérêts de leur propre poche?
  • Connaissent-elles les grands principes qui sont à la base du Code? Notamment :
    • il faut prendre des mesures d’adaptation appropriées et le critère de préjudice injustifié est élevé;
    • les risques pour la santé et la sécurité ne doivent être examinés qu’après avoir trouvé les mesures d’adaptation;
    • le respect des autres lois ne peut être évoqué pour enfreindre le Code?

Formation pour la prévention du racisme : La diversité est un facteur important pour l’obtention d’une main-d’œuvre inclusive, mais ce n’est pas le seul. Nous savons que n’importe qui, même une personne racialisée, peut exercer de la discrimination ou y prendre part. C’est pourquoi, dans le cadre de tout programme d’entreprise de lutte contre le racisme, il importe de compléter les mesures destinées à accroître la diversité par une bonne formation sur les droits de la personne et pour la prévention du racisme. Pour plus de détails sur les programmes des entreprises contre le racisme, consulter la section IV-1f) – « Prévention et mesures prises à l’égard du racisme et de la discrimination ».

La formation donnée contre le racisme ne doit pas mettre l’accent sur la « sensibilité culturelle » ou sur la « tolérance », ni chercher à traiter de cet enjeu en faisant exclusivement la promotion des valeurs que sont la « diversité » et le « multiculturalisme ». Le but de la formation doit être de munir les employés des habiletés et des connaissances requises pour se comporter d’une manière qui n’est ni raciste ni discriminatoire, mais qui est professionnelle, respectueuse, inclusive et sensible aux différences ethnoculturelles, autant entre les employés qu’avec la clientèle.

b) Conformité au Code des conventions collectives

L’employeur ne peut en aucun cas se soustraire à l’application des normes minimales du Code. Lorsqu’ils négocient une convention collective, l’employeur et le syndicat sont tenus de se conformer aux exigences contenues dans le Code. Tous deux doivent veiller à ce que les clauses de la convention collective ne soient pas discriminatoires et qu’elles n’aient pas de conséquences inattendues d’ordre discriminatoire.

Parfois des plaintes en matière de droits de la personne sont déposées suite à des mesures d’ordre professionnel comme les grèves ou l’abandon de services. L’employeur et le syndicat ont le devoir de trouver des solutions d’adaptation pour les besoins des personnes utilisatrices de services de l’organisation avant d’appliquer ces mesures d’ordre professionnel qui seraient susceptibles de limiter l’accessibilité aux services. Ainsi, la Commission a recommandé aux conseils scolaires et aux syndicats représentant les aides-enseignant d’examiner des options relatives à la fermeture d’écoles ou des plans de continuité en prévision d’une grève. L’employeur et le syndicat sont tenus de collaborer de manière à ce que la négociation de la convention collective n’ait pas d’effet plus important sur les étudiants handicapés que sur les autres.^[35] Des considérations du même ordre peuvent être soulevées dans d’autres contextes où des employés procurent des services au public. Consulter aussi la section III-4d) – « Syndicats ».

c) Planification et mise en oeuvre d’un programme spécial

L’article 14 du Code permet l’existence de programmes spéciaux au travail dont la mise en œuvre pourrait contrevenir à des dispositions du Code. Les programmes spéciaux satisfont aux besoins précis de certaines personnes qui subissent un comportement discriminatoire, un préjudice ou un désavantage économique, afin de contrer la discrimination dont elles font l’objet, d’améliorer leur situation et de leur procurer l’égalité par des mesures de création d’emplois, des services spécialisés ou d’autres moyens. Les « Directives concernant les programmes spéciaux » présentent une information détaillée sur la façon de planifier et de mettre en œuvre un programme spécial, ainsi que d’en assurer le suivi.

Pour constituer un programme spécial en vertu du Code, il faut satisfaire à l’une des conditions suivantes :

• être destiné à alléger un préjudice ou un désavantage économique;
• être destiné à aider des personnes ou des groupes désavantagés à jouir de chances égales;
• contribuer à l’élimination d’une atteinte à des droits garantis par le Code.

Il importe d’informer le public de l’existence des programmes spéciaux, de même
que des conditions à remplir pour en bénéficier, que ce soit pour pouvoir postuler un
emploi ou pour obtenir certains services.

Exemple : Une publicité pour le recrutement de jeunes dans le cadre d’un programme spécial visant à combattre le chômage chez les jeunes de moins de 25 ans doit préciser, tant auprès du grand public qu’auprès des jeunes, que la campagne de recrutement s’inscrit dans le cadre de ce programme et favorise l’embauche de jeunes de moins de 25 ans.

i) Dire clairement qui est éligible : Le programme doit énoncer clairement à quelles personnes il s’adresse :

• énoncer les motifs en vertu du Code (la race, l’ascendance, le lieu d’origine, la couleur, l’origine ethnique, la citoyenneté, la croyance, le sexe, l’orientation sexuelle, l’âge, l’état matrimonial, l’état familial, un handicap, l’existence d’un casier judiciaire);
• énoncer les personnes ou les groupes qui subissent un préjudice ou un désavantage économique.

On doit veiller à ne pas restreindre outre mesure l’admissibilité au programme, surtout si les restrictions imposées pouvaient être «discriminatoires» au sens du Code. Il doit toujours y avoir un lien logique entre les critères d’admissibilité et la raison d’être du programme.

Exemple : Des renseignements émanant de Statistique Canada montrent que les enfants provenant de familles à faible revenu souffrent de sous-emploi de manière chronique. Les services communautaires Sunny Times décident donc de mettre sur pied un programme d’emplois d’été réservé uniquement aux étudiants d’école secondaire de familles à faible revenu. Cette démarche serait acceptable.

Exemple : L’accessibilité à un programme offrant des subventions aux personnes aveugles pour qu’elles se procurent un appareil de lecture est limité aux jeunes. Ce serait discriminatoire à l’égard des personnes âgées qui demanderaient de participer au programme parce qu’il n’y a pas de lien logique entre les critères d’admissibilité et la raison d’être du programme.

ii) Raisons d’être du programme :

Le programme spécial doit aussi :

• énoncer clairement les raisons qui donnent à croire que les personnes ou groupes visés subissent un préjudice, un désavantage ou une forme de discrimination;
• expliquer l’effet des mesures proposées sur le préjudice, le désavantage économique ou la discrimination, ou la stratégie qui permettra d’atteindre l’égalité des chances;
• confirmer sa nature temporaire et préciser la période durant laquelle il sera en vigueur.

La preuve avancée à l’appui de l’existence d’un préjudice ou d’un désavantage doit
être objective et, si possible, quantifiable. Elle ne doit pas être subjective ni basée sur
des impressions personnelles. Les questions qu’il convient de se poser lors de la création d’un programme spécial sont les suivantes : est-ce que ces personnes ou groupes se heurtent à un problème réel et est ce que ce programme permettra de s’y attaquer?

Le Code n’interdit pas de rassembler des données pour contrôler et évaluer l’application d’un programme spécial. Il est aussi permis de recueillir des données de cette nature afin d’établir la sous représentation de certains groupes, ou encore d’autres formes de préjudice et de désavantage. Ces données peuvent servir notamment à établir le profil racial du personnel d’une entreprise en vue de la mise en place d’un programme spécial visant à favoriser l’embauche des groupes sous-représentés.

Exemple : Un employeur veut agrandir son entreprise et embaucher de nouveaux employés. Il décide donc de faire une enquête pour déterminer si son personnel actuel est bien représentatif de la population locale. Il distribue pour cela un questionnaire à l’ensemble de ses employés sur lequel ceux-ci sont invités à indiquer leur appartenance raciale avant de le retourner de façon anonyme à un conseiller de l’extérieur qui ne participe pas aux décisions relatives à l’emploi.

Les statistiques recueillies de façon suivie permettent aussi d’évaluer les résultats que
produisent les programmes spéciaux et la nécessité d’adopter d’autres mesures ou non.

Le Code ne précise pas comment devrait se dérouler la collecte de données ni même s’il faut le faire. Voici toutefois les méthodes couramment utilisées pour repérer les groupes
représentés au sein du personnel ou de la clientèle d’une organisation :

• les questionnaires de déclaration volontaire;
• les sondages par un employé;
• la collecte de données par un expert-conseil externe.

Chacune de ces méthodes a ses avantages et ses inconvénients en ce qui concerne ses coûts, son efficacité, mais aussi l’exactitude des résultats et la protection de la vie privée. En règle générale, les questionnaires de déclaration volontaire sont une façon très courante de recueillir ces données. L’employeur doit choisir la méthode qui lui convient le mieux en fonction de sa culture organisationnelle et des buts du programme spécial envisagé. Peu importe la méthode retenue, la collecte des données doit toujours respecter la vie privée et la dignité des personnes auxquelles elles se rapportent. Les organisations soumises à la législation sur l’accès à l’information et sur la protection de la vie privée doivent veiller à ce que la méthode qu’elles utilisent pour recueillir ces données soit conforme à la législation.

Les employeurs du secteur privé doivent également collecter les données de manière respectueuse de la dignité et de la vie privée des personnes. Par exemple, ils pourraient pour cela adopter une politique interne sur la protection de la vie privée ou encore un Code de déontologie.

Il faut dire à l’avance aux personnes à quoi serviront les renseignements qui leur sont demandés. Ainsi, elles auront moins de réticence à répondre aux questions posées. Comme les données recueillies dans le contexte d’un programme spécial ne doivent servir qu’aux seules fins de ce programme, il faut surveiller scrupuleusement la conservation des données et leur accès.

iii) Mise en oeuvre planifiée :

Tout programme spécial doit comprendre ce qui suit :

Consultation : prendre les mesures appropriées pour identifier et consulter les personnes susceptibles d’être touchées par le programme spécial envisagé.

Élaboration d’un plan : L’organisation qui veut mettre en place un programme doit préparer un plan comportant les renseignements suivants :

• une esquisse de la façon dont le programme sera appliqué, y compris ses modalités et conditions d’application;
• la durée du programme;
• l’énoncé des mesures spéciales qui seront mises en oeuvre;
• les buts, le calendrier d’exécution et les résultats attendus.

iv) Mécanismes de surveillance et d’évaluation :

Le programme doit comporter un mécanisme de surveillance et d’évaluation des progrès qu’il permet d’accomplir dans le sens des résultats attendus. Il importe :

• de déterminer l’efficacité du programme;
• de désigner un responsable du programme au sein de l’organisation;
• de communiquer les résultats du programme au personnel de l’organisation ou à sa clientèle.

d) Autres renseignements au sujet de l’examen, de la prévention et de l’élimination des obstacles reliés au handicap

Tôt ou tard, beaucoup d’employés souffriront d’un handicap ou pourront être associés à une personne qui en est atteinte. Puisque le risque de plainte pour atteinte aux droits de la personne au travail est bien réel, il est avisé de penser à l’accessibilité. La présente section reprend de façon plus détaillée les mesures que l’employeur peut adopter pour faire en sorte que les lieux de travail soient conçus de façon inclusive et qu’ils soient accessibles aux personnes handicapées.

i) Examen des obstacles – accessibilité pour les personnes handicapées :

La prévention et l’élimination des obstacles doivent permettre aux personnes handicapées d’avoir accès à leur environnement et de faire face aux mêmes devoirs et répondre aux mêmes exigences que toutes les autres personnes, dans la dignité et sans empêchement. L’employeur doit planifier l’examen de l’accessibilité pour ces personnes, procéder à cet examen et apporter les correctifs nécessaires pour donner aux employés handicapés, comme aux utilisateurs de services ou clients handicapés, l’accès aux installations, aux procédures et aux services.

Quant à l’accessibilité pour les personnes handicapées, les principes à la base du Code sont les suivants :

• L’adaptation requise accorde-t-elle à la personne handicapée l’accessibilité lui assurant l’égalité d’accès (égalité matérielle)?
• L’adaptation requise procure-t-elle l’accessibilité de façon essentiellement égale?
• La dignité de la personne est-elle respectée?

ii) Conseils pour un examen des mesures d’accessibilité :

Lorsqu’elles examinent leurs mesures d’accessibilité pour les personnes handicapées, les organisations peuvent évaluer leur degré d’accessibilité et trouver les aspects où il y a place à une amélioration. Tout plan d’examen des mesures d’accessibilité devrait :

• énoncer le but du plan et en exposer les motifs, le contexte et l’orientation fixée;
• rappeler les obligations de l’organisation en vertu du Code pour assurer l’accessibilité des employés, des utilisateurs de services et des clients handicapés;
• cerner les ressources internes et externes qui pourraient orienter le déroulement de l’examen;
• faire le résumé des initiatives en cours au sein de l’organisation et à l’extérieur;
• trouver des moyens favorisant la prestation de services de qualité;
• préciser l’étendue de l’examen et déterminer les obstacles possibles touchant les procédures et les pratiques en cours, les installations, les services et les communications;
• proposer des délais et définir les responsabilités de chacun dans la mise en oeuvre de l’examen des mesures d’accessibilité de l’organisation;
• présenter un plan de communication propre à l’examen des mesures d’accessibilité afin que la haute direction, le personnel et les clients soient au courant de l’initiative et de son but, et les appuient.

Les résultats de l’examen des mesures d’accessibilité devraient faire l’objet d’un rapport qui résume les conclusions et les recommandations et qui sera remis à la haute direction. Celle-ci doit faire connaître les résultats à toute partie concernée et élaborer un plan d’élimination des obstacles.

iii) Exemples d’obstacles pour les personnes handicapées :

Lorsqu’on examine la question des obstacles aux handicapés, il faut garder en tête qu’il existe de nombreux types d’obstacles à une participation pleine et entière. Le ministère des Services sociaux et communautaires fournit une liste d’exemples :^[36]

• les obstacles architecturaux et physiques (par exemple les caractéristiques des bâtiments, des entrées trop étroites). Les objets posés dans l’environnement, comme le mobilier ou des accessoires des toilettes peuvent aussi constituer des obstacles physiques;
• les obstacles au niveau de l’information ou des communications (par exemple, des documents imprimés en caractères trop petits);
• les obstacles comportementaux (par exemple, le fait de penser que les personnes handicapées sont inférieures ou ne peuvent pas vous comprendre);
• les obstacles technologiques (par exemple, un site Web qui ne peut être lu avec un lecteur d’écran);
• les obstacles systémiques (par exemple, une politique d’embauche qui désavantage les personnes handicapées).

iv ) Il ne suffit pas de se conformer au Code du bâtiment et aux normes de la LAPHO :

Il arrive souvent que l’employeur doive dépasser les exigences minimales de la Loi sur le Code du bâtiment de l’Ontario (Code du bâtiment) et toutes les normes applicables en vertu de la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) pour se conformer au Code.

Il se peut que le Code du bâtiment ne réponde pas aux besoins des personnes atteintes d’un handicap qui ne nuit pas à leurs déplacements, comme une déficience mentale, un trouble d’apprentissage, un trouble de la vision ou un trouble de l’audition. Par exemple :

• des panneaux de direction indiquant les sorties ou les ascenseurs pourraient aider des personnes souffrant de troubles de la mémoire;
• des signaux tactiles peuvent aider les personnes qui ont un trouble de la vision pour des choses aussi simples que d’identifier le bon étage sur le panneau des ascenseurs ou de faire le bon choix de toilettes publiques;
• des dispositifs d’alarme produisant des signaux visuels autant que sonores peuvent alerter des personnes sourdes, sourdes tardives ou malentendantes.

Ce qui précède ne figure pas dans le Code du bâtiment, cependant il pourrait être inacceptable, sur le plan des droits de la personne, de ne pas ajouter ces moyens.

De façon similaire, les normes édictées en vertu de la LAPHO peuvent énoncer que les exigences n’entrent pas en vigueur avant une certaine date ou peuvent ne pas faire référence au critère de préjudice injustifié. Néanmoins, l’employeur est tenu de satisfaire aux besoins des personnes handicapées, en vertu du Code, dans la mesure où cela ne cause pas de préjudice injustifié, même si la norme applicable de la LAPHO ne l’exige pas. Consulter l’annexe B pour plus de renseignements sur le Code du bâtiment, la LAPHO et les normes connexes.

e) Autres renseignements au sujet de la détermination et du règlement proactif des cas de discrimination systémique

La Commission s’attend à une démarche proactive de la part des employeurs lorsqu’il s’agit de déceler et de régler les cas de discrimination systémique. C’est une étape critique de tout examen des obstacles possibles et de leur élimination, ou encore de l’élaboration d’un programme spécial comme il a été question plus haut.

Trois éléments permettent de déterminer s’il existe de la discrimination systémique : la culture organisationnelle, les données numériques ainsi que les politiques, les pratiques et les mécanismes de prise de décision. L’employeur peut s’appuyer sur les principes suivants pour déceler et régler les cas de discrimination systémique :

i) Culture organisationnelle :

Il s’agit de types de comportements sociaux informels qu’un certain nombre de personnes a en commun, et qui sont le reflet de normes comportementales, de valeurs et de convictions profondes et peut être inconscientes. Le style de communication, les rapports interpersonnels et les aptitudes de leadership sont des qualités qui reflètent les normes prédominantes et qui expriment la culture d’une organisation. Des problèmes peuvent surgir lorsque des personnes de groupes désignés par le Code sont évaluées par comparaison à une grille subjective d’attributs.

Exemple : Aux yeux de ses collègues, le style direct de communication d’un homme de race blanche fait de lui un « homme qui a son franc-parler ». Une Canadienne de race noire qui prend le même ton passe pour être une « personne brusque ».

Exemple : La mère de jeunes enfants remarque que, malgré son efficacité au travail et l’appréciation de son supérieur immédiat, ses collègues s’imaginent qu’elle « ne fait pas sa part » parce qu’elle ne s’attarde pas régulièrement au bureau; et qu’elle fait l’objet de ragots et de remarques amères.

Accessoirement, il se peut que les membres d’une organisation sous estiment les points forts et la contribution de personnes de groupes désignés par le Code.

Exemple : Un enseignant canadien d’ascendance chinoise est mis en disponibilité parce qu’il manque d’expérience concernant un certain nombre d’activités parascolaires figurant sur une liste établie. Or, sur cette liste, le principal de l’école n’a pas inclus d’activités auxquelles des immigrants chinois seraient davantage susceptibles de participer, et il a plutôt marqué des activités auxquelles ces personnes ne participeraient probablement pas. Par conséquent, la candidature de cet enseignant a été écartée.

Exemple : Un policier gai plus âgé a recours à des habiletés bien affinées pour désamorcer des situations où il y a risque de violence. On demande à l’agent s’il est « encore à la hauteur de son travail » et s’il est encore « assez homme » pour utiliser son arme. Le fait qu’il applique des techniques avancées, apprises au terme d’un long entraînement, n’est pas reconnu.

Les réseaux et les rapports sociaux comptent pour beaucoup dans la culture organisationnelle. Ces réseaux peuvent apprendre à certaines personnes comment réussir au sein d’une organisation alors que d’autres seront exclues de cet apprentissage d’importance critique. La qualité des rapports sociaux entretenus peut conduire à une certaine perception de « l’intégration réussie » d’une personne au sein de l’organisation ou au contraire à l’impression qu’elle n’est pas du groupe.

Exemple : Une entreprise pratique une stratégie de versement d’une prime à tout employé d’expérience qui réfère un candidat au directeur des ressources humaines si le candidat est embauché. On invite les employés à en parler aux amis et à faire circuler l’information dans leurs réseaux sociaux, comme au sein des équipes de hockey. Les candidats recommandés de la sorte sont embauchés plus souvent que ceux répondant à une offre d’emploi affichée. S’ils sont embauchés, les candidats recommandés sont intégrés à l’entreprise de manière plus accueillante que les nouveaux venus qui ne connaissent personne. Un processus informel comme celui là tend à avantager les personnes ayant un profil semblable à celui du recruteur et des employés d’expérience et il porte préjudice aux employés handicapés, aux femmes et aux personnes racialisées.

ii) Données numériques :

Les données numériques révélant une disproportion de membres de certains groupes désignés peuvent être révélatrices de discrimination systémique ou autre. Ces données ne suffisent ordinairement pas par elles mêmes à établir l’existence de discrimination systémique. Elles peuvent cependant constituer une lourde preuve circonstancielle de pratiques inéquitables.

Exemple : Des données peuvent révéler que les femmes mères de jeunes enfants sont sous représentées dans les postes élevés et surreprésentées au niveau d’entrée. Cela peut témoigner de pratiques inéquitables d’embauche, de formation, de promotion et d’adaptation de personnes désignées par leur sexe et par leur état familial. L’organisation aurait à examiner sa culture et ses politiques, ses pratiques et son processus décisionnel.

Exemple : Des données peuvent révéler que le pourcentage d’employés racialisés d’une entreprise est très inférieur à ce qu’il devrait être, compte tenu de la disponibilité de personnes qualifiées dans la population ou dans le bassin de candidats. Il peut s’agir soit de discrimination systémique à l’embauche ou de discrimination au travail et échec à conserver des personnes racialisées dans leur poste. L’organisation aurait à examiner sa culture et ses politiques, ses pratiques et son processus décisionnel.

iii) Politiques, pratiques et processus décisionnels :

La Cour suprême du Canada a déclaré que les systèmes doivent être conçus de manière à inclure toutes les personnes.^[37] Les systèmes, formels comme informels, doivent être structurés de façon à satisfaire aux besoins de tous, plutôt que seulement aux besoins de ceux faisant partie du groupe dominant. Les politiques, les pratiques et les processus décisionnels qui ne tiennent pas compte de la situation des personnes des groupes désignés peuvent donner lieu à de l’exclusion et à de la discrimination systémique.

Exemple : Par le langage et la teneur, les questions d’un examen normalisé plongent dans la culture majoritaire blanche et ont pour effet de bloquer les personnes racialisées et les immigrants de récente venue. Prenant conscience de la situation, une organisation emploie d’autres formes d’évaluation des candidats.

Exemple : Dans sa politique d’assiduité, un employeur affirme que toute absence au cours des trois mois d’une période d’essai est une cause de cessation d’emploi. La mère d’un nouvel employé subi une grave blessure en tombant. L’employé s’absente pendant deux jours pour s’occuper de sa mère qui est à l’hôpital et pour voir à ce qu’elle obtienne de l’aide à son retour à la maison. À son retour au travail, il est congédié pour ne pas s’être conformé à la politique d’assiduité.

iv) Contexte : désavantage historique :

Au moment d’établir s’il existe de la discrimination systémique, l’employeur doit tenir compte du désavantage historique de certaines personnes ou de certains groupes au sein de la société canadienne. Par exemple, il peut exister des liens entre la situation économique désavantageuse apparente chez les groupes des Premières nations et dans les communautés afro-canadiennes et d’anciennes pratiques discriminatoires qui ont fermé les horizons économiques des membres de ces communautés.

Exemple : Une importante entreprise exige de tous ses employés qu’ils se procurent trois uniformes et qu’ils participent à un stage de formation non rémunéré de deux semaines avant d’entreprendre un travail rémunéré. Toutes les fois qu’il offre de l’emploi à un groupe de 20 personnes, le quart refuse l’offre. Devant ce résultat, l’employeur procède à une enquête pour en découvrir la raison. Bon nombre des personnes qui ont refusé un emploi étaient protégées en vertu d’un motif prévu au Code, comme la race ou le handicap, et ils l’ont fait parce qu’ils ne pouvaient pas défrayer le coût initial. L’employeur se rend compte que le manque de moyens financiers peut présenter un lien avec un désavantage historique. Il modifie ses exigences de façon à ce qu’il n’existe pas d’obstacle à l’emploi des personnes de groupes désignés par le Code.

f) Prévention et mesures prises à l’égard du racisme et de la discrimination raciale

Il est parfois très difficile pour une organisation de régler des problèmes de racisme et de discrimination raciale. Les bons programmes de lutte contre le racisme reconnaissent l’existence de problèmes à l’échelle de la société et à celle des entreprises. Les composantes d’un bon programme sont :

• un énoncé d’objectifs et une politique globale de lutte contre le racisme;
• une surveillance proactive continue;
• des stratégies de mise en oeuvre;
• une évaluation.

Pour plus de renseignements sur le racisme et sur la façon de préparer des programmes de lutte contre le racisme, consulter le document de la Commission intitulé Politique et directives sur le racisme et la discrimination raciale.

i) Énoncés d’objectifs et politique de lutte contre le racisme :

Pour réussir, il est donc primordial qu’un programme de lutte contre le racisme se donne un énoncé d’objectifs ainsi qu’une politique claire, concrète et globale. Tous les groupes d’importance stratégique d’une organisation doivent participer à leur élaboration. Ils doivent être épaulés par les dirigeants de l’entreprise. L’énoncé d’objectifs qui est imprégné des principes et doté d’objectifs de lutte contre le racisme constitue un bon cadre pour un programme de lutte contre le racisme. Le lecteur trouvera un modèle d’énoncé d’objectifs à la page 55 du document de la Commission intitulé Politique et directives sur le racisme et la discrimination raciale et sur la façon de se doter d’une politique de lutte. Les principes avancés dans le document intitulé Directives concernant l’élaboration de politiques et de procédures en matière de droits de la personne continuent de s’appliquer.

ii) Surveillance proactive continue :

La Commission préconise donc que, si des préoccupations sont exprimées concernant l’effet discriminatoire de politiques ou de pratiques sur des personnes ou des groupes racialisés, l’organisation responsable doit faire le nécessaire pour vérifier si c’est bien le cas. Cette surveillance comporte souvent une collecte de données et la production de statistiques. Mais elle peut aussi comprendre d’autres aspects tels que la consultation de ces groupes, de même que l’examen des systèmes et la recherche de solutions. Il faut aussi prendre des mesures pour modifier les politiques et les pratiques qui ajoutent aux désavantages historiques. Consulter aussi la section IV-1e) – « Autres renseignements au sujet de la détermination et du règlement proactif des cas de discrimination systémique ».

iii) Stratégies de mise en œuvre :

La lutte contre le racisme exige d’apporter des changements fondamentaux aux structures et aux systèmes des organisations. Les « stratégies de mise en œuvre » sont la concrétisation de l’énoncé d’objectifs et de la politique de lutte contre le racisme. La Commission s’attend à ce que les entreprises appliquent toutes les mesures nécessaires à la résolution des problèmes identifiés. Ce sont notamment :

• des changements organisationnels (la modification des rapports hiérarchiques, la suppression de politiques ou de pratiques anciennes, l’utilisation de processus formels, moins discrétionnaires);
• des programmes spéciaux;
• des sondages afin de recueillir des commentaires sur les questions de racisme et de discrimination raciale (par exemple les entrevues de départ);
• la responsabilisation des personnes racialisées, par exemple par le biais de programmes formels de mentorat;
• l’anticipation de la résistance au changement et l’élaboration de stratégies pour surmonter les objections éventuelles;
• l’établissement de partenariats avec d’autres organisations afin de formuler des pratiques exemplaires;
• des initiatives de sensibilisation et de formation obligatoires à l’intention de tout le personnel;
• la diffusion d’information sur la politique et l’énoncé d’objectifs de la lutte contre le racisme;
• l’obtention des services de spécialistes.

De nombreuses organisations se concentrent souvent sur la formation, au détriment des autres stratégies de mise en œuvre. Or, à elle seule, la formation ne suffit pas à instaurer un environnement dénué de discrimination. Et pour être efficace, une formation doit employer la terminologie propre à la lutte contre le racisme, plutôt que de mettre l’accent sur la « sensibilité culturelle » ou la « conscientisation raciale » par exemple. Toute formation qui réduit la discrimination raciale à de simples malentendus d’ordre culturel ne va pas opérer de véritables changements. Il importe de comprendre ce qu’est le racisme et de modifier les attitudes individuelles autant que collectives.

iv) Évaluation :

L’évaluation continue du programme de lutte contre le racisme d’une organisation est importante pour assurer son efficacité. On doit procéder périodiquement à l’examen et à la révision de la politique et de l’énoncé d’objectifs Il est aussi sage de prévoir le réexamen des situations ayant donné lieu à des plaintes en vertu de la politique, ainsi que de la manière dont elles ont été traitées et des points à améliorer.

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^[33] Rapport du Conference Board du Canada, intitulé Ontario’s Looming Labour Shortage Challenges: Projections of Labour Shortages in Ontario and Possible Strategies to Engage Unused and Underutilized Human Resources (25 septembre 2007), accessible en ligne à : www.workforcecoalition.ca, 20.
^[34] Ibid. 20.
^[35] Commission ontarienne des droits de la personne, supra, note 30.
^[36] Ministère des Services sociaux et communautaires, « Le changement d’attitudes : comprendre les obstacles à l’accessibilité », accessible en ligne à: http://www.mcss.gov.on.ca/mcss/french/pillars/accessibilityOntario/accesson/understand_barriers.
^[37] Meiorin, supra, note 6; voir British Columbia (Public Service Employee Relations Commission) c. B.C.G.S.E.U., [1999] 3 S.C.R. à 3 (orientation sexuelle) et Grismer, supra note 7.